了一场巨变，自行创建了倒车警报器公司—ECCO公司。随之而来的是数年的官司纷争，博伊西内外的竞争对手几十年来都在恶性竞争。
创业的环境不尽理想—除了为其他客户生产倒车警报器外，公司还同惠普签下长期合同，为其生产硬盘零部件—ECCO公司的运营状况举步维艰，直到1984年吉姆·汤姆森到来才扭转了这一局面。吉姆·汤姆森做财务出身，他正在寻觅机会收购企业。汤姆森发现，尽管ECCO公司 “发展前景远大，但财务状况一团糟”，企业文化更是支离破碎。汤姆森之前曾在一家餐饮服务公司工作。根据员工持股方案，他出售了自己的股票买下ECCO公司一半的股权。1985年，他和两位朋友收购了ECCO的剩余股权。1988年，他们在公司内推出员工持股计划。
哪怕换了所有人，当时公司依然负债累累，处境艰难。“起初几年，我只想着怎么才能让客户付钱，怎么才能把产品运出去，”汤姆森回忆道，“每天都在熬日子。”不仅仅上班时间如此，他和合伙人艾迪·齐莫—也是他的妹夫，兼任ECCO汽车零件市场的销售经理—会将电路板带回家，让家里人帮忙焊接。汤姆森的儿子克里斯半开玩笑地说道，要是干不完分配给自己的活儿，他就没晚饭吃。
那段时期让汤姆森倍感压力，他是个野心勃勃的A型血企业家，举止粗犷，一副带头大哥的领导派头，强烈支持员工持股。后来，汤姆森、齐莫与客户、经销商以及ECCO供应零部件的汽车制造商之间形成良好的人际关系，在此带动下，公司的经营状况终于开始好转。“之前在其他公司打工时，我们就能同顾客建立起这种亲密关系，我们高度重视这种关系，”汤姆森说道，“齐莫和我认为，如果我们在这里投入同样的态度，那么结果也错不了。不过当时不存在什么宏观规划，我们也没有作出什么战略化设想。”主要来说，企业所有人坚持以顾客为中心，汤姆·彼得斯的书籍和磁带进一步强化了二人的信念—汤姆·彼得斯认为亲近顾客是件正确的事。
20世纪90年代早期，ECCO公司开始蓬勃发展。公司在美国倒车警示器市场所占份额从1984年的不到5%增加到1993年的33%。那年，销售额达到950万美元，远远超出1984年—这一年汤姆森首次心脏病发作—的64万美元。当时汤姆森病情非常严重，迫使他意识到自己需要对生活作出重大休整。汤姆森让齐莫接任公司总裁的职务，给他一个月的考虑时间。一个星期之后，齐莫给出的答复是出任公司总经理。“如果我搞砸了你还可以回来。”齐莫说。
“如果你搞砸了，我就卖掉公司，”汤姆森回答道，“你还有23天的时间作出最后决定。”尽管心中尚存顾虑，但齐莫同意继任大位。
随着公司总裁易位，公司的风格也发生了变化，ECCO从顾客友好型公司转变成为顾客亲密型公司。为了顺利实现领导层的过渡，齐莫从博伊西州立大学聘请了行为学专家罗伊·葛伦，葛伦后期继续同汤姆森、齐莫以及公司高级经理一起设计战略规划，每年在公司外举行一次为期三天的会议。一路走来，葛伦向他们介绍了特里西及威尔斯马的三个价值信条。管理层没怎么费事就确定出他们想要遵循三个价值信条中的哪一个，他们计划围绕着亲近顾客的理念重新组织公司结构。事实证明，这项挑战的宏观性和长期性超出当初所有人的预期。
从本质上来说，这意味着需要重新打造一家成功企业。从财务数据上来看，公司运转良好。1994年，公司税前利润55万美元（增幅是上一年的10倍），营业额1 240万美元（比1993年增长31%）。同时，ECCO公司—那时已经开始涉足机动车警示灯制造领域，与倒车警示器形成天然互补—的产品质量上乘，很快为公司赚得口碑。那一年，ECCO公司成为全美首家雇员人数不足百人却获得ISO-9001认证的公司，同时在获得认证的企业中也是首家警报产品遍及全球的公司。ECCO公司与客户关系密切，客户网覆盖全美百家顶级经销商。
但是，与顾客关系密切不仅仅包括亲近顾客、出售优质产品而已。公司的目标是，提升研发能力，确保产品能够满足顾客的多种需求，同时做到成本低于市场内所有经营者。首先，这要求管理团队作出相应调整。在齐莫接管公司的头4个月里，9位高级经理中有7位作出岗位变动，他们要么转到其他职位，要么离开公司。其次，ECCO公司需要重新升级产品研发体系，重组工程部门。公司聘请了新的工程师队伍，在软件和硬件上大幅投资，还雇用了一些拥有警报产品销售经验的营销人员，并对当前员工进行培训，使其符合市场需求。与此同时，设计新的机制，方便部门内部的沟通和协调。换句话说，公司几乎在方方面面都作出调整。ECCO不打算从外部引资，也不愿额外欠下贷款，因此只能通过内部开源节流自行支持整场变革。
几年时间里，ECCO走过了不少代价高昂的弯路后，变革才开始成行。公司的所有教训都来之不易，比如说，不应该投入大量时间和