培训效果大大超过伊莲的预期，公司内外都可以感受到培训的成果。各部门之间的关系改善了，人们开始更好地理解彼此的职责、工友们面临的挑战以及大家团结奋战的重要性。在此过程中，员工开始为彼此作出更多反馈。当顾客打来褒奖电话时，话务员会保证仓库的员工也能听到顾客的褒奖。当碰到投诉或是顾客提出特殊要求时，各部门员工会相互协调，各尽所能。
诺姆·布罗德斯基几乎立刻就注意到这些成果。人们打电话询问他是否聘请了新的运营人员。客户对公司的服务好评如潮。培训项目开始后的6个月内，城市档案托管公司收到的褒奖信、褒奖电话和好评比过去14年收到的还要多。从一件小事中就能显示出员工—哪怕是那些并不直接参与客服的员工—对客户产生的影响。
事情发生在一个下午，公司总经理路易斯·维纳带领一位潜在客户四处参观设备，随后返回总裁办公室。客户将在参观结束后同布罗德斯基见面。当他们坐在布罗德斯基的办公室时，布罗德斯基向这位客户询问他是否考虑过其他供货方。“是的，有两个。”客户说道，并提起城市档案托管公司主要竞争对手的名字。
“您是否注意到他们和我们有什么不同？”布罗德斯基问道。
“是的，我注意到了，”这位客户回应道，“您的每位员工都在微笑，他们都在和我打招呼。我从来没见过这样的场景。他们一定非常快乐。”
“我希望如此，”布罗德斯基说道，“谢谢您注意到这一点。”
“实际上，正因为这一点我决定将这笔生意交给你们公司来做。”客户说道。
布罗德斯基吃了一惊。以前从来没有当场达成交易的时候。参观结束后，客户通常不急于作决定，会先和其他人讨论，等上两天后才会答复。不过布罗德斯基并没有流露出吃惊的表情。“好极了，”他说，“我认为您作出了一个正确的决定。”
他们聊了很久直到客户离开公司，之后布罗德斯基立刻找到自己的妻子。“你简直无法相信刚刚发生了什么。”他向妻子讲述了整个故事。她喜不自胜，毫不迟疑地登录公共邮箱，向所有人分享了这条消息。
在本书列举的制造企业中，与客户建立亲密关系同样在铸造企业灵魂中发挥着显著作用，但是制造企业面临的挑战不同于—在某种程度上更加复杂—零售企业和服务企业。制造业要求整个企业的运营都必须量体裁衣，以客户需求为中心。某些圈子称之为采用“价值信条”。
价值信条的理念由咨询师米奇尔·特里西和弗莱德·威尔斯马在1995出版的畅销书《市场领导者的修炼》（The Discipline of Market Leaders）中推而广之，二人之前曾在《哈佛商业评论》上发表过文章，《市场领导者的修炼》是那篇文章的扩充版本。他们认为，一家企业要想做到非常成功，需要重点将三类价值中的一种提供给顾客，这三类价值即最优惠的价格、最优质的产品，以及顶级的全套解决方案。每种价值都要求截然不同的组织机构、企业文化和思维方式。例如，为了提供最优惠的价格，你需要将注意力集中在“高效运营”上，日复一日，年复一年，在一件事情上做到最好，只有这样才能尽可能地压低成本。提供最优质的产品则需将焦点放在全然不同的方面—重创新而非重效率—这意味着要想在顾客前头，在顾客尚未意识到需要某种产品之前就已经推出了这种产品，这种模式更容易受到科技驱动而非被当前市场需求牵制。再者，当你想要提供最佳的全套解决方案时，你需要另辟蹊径，做到“亲近顾客”，也就是说，需要研发具有灵活适应性的产品，从而满足客户各式各样的广泛需求，与客户紧密合作，给予他们想要的产品。为了在企业赢利的同时实现这一点，你必须围绕“亲近顾客”的原则组织整个企业的架构。并不是说你要放弃追求高效和创新，但你在进行创新、提高效率的同时，需要始终将焦点放在提升产品及服务的品质之上，以低耗方式满足每位客户的个性化需求。
当前，每位小巨人都与顾客关系密切，可是对于制造商来说，营造这种亲密度的难度更大。他们必须要刻意培养与客户的亲密关系，这是因为制造业要求他们重新思考企业的诸多方面—从雇员人数到卖场的组织结构。ECCO公司就是这样一个例子，这是博伊西一家生产倒车警报器及黄色警示灯的公司。
ECCO公司的前身是电气控制公司，公司创始于1972年。当时，联邦职业健康与安全管理局作出决定，要求某些车型必须安装倒车警报器，公司应需诞生。当时博伊西还有一家生产警报器的公司，那就是彼得森改建交易公司（Peterson Rebuilding and Exchange Co.）。这家公司曾经由两位所有人共同所有，他们便是卡尔·彼得森和艾迪·彼得森两兄弟。兄弟二人后来决定将公司分而治之，艾迪掌管公司，而卡尔接管公司所在大楼。当时，卡尔从来没打算生产倒车警报器，但是随着职业健康与安全管理局作出惊人决定，他的内心也经历