顾客在离开时感受到他们刚刚的用餐非常愉快，因为他们“享受到全心全意的服务”，而非仅仅是优质的服务。他也无法迫使这些人像他一样在意是否每位顾客都度过了一段愉快的时光。因此，梅耶会聘请那些有爱心、掌握人性化技巧的人；然后再通过培训向其灌输其他理念。
梅耶始终都能聘请到自己想要的人。实际上，在他尚未意识到贴心式热情的理念之前，他就已经在践行这种理念。他是在1995年意识到了这一点，那是一段难熬的日子，他正力图让二号店格拉姆斯餐厅步入正轨运营下去。当时的状况非常糟糕，他甚至担心自己可能会破产，就像他的父亲那样—在他小的时候，父亲曾两度破产。梅耶迫切需要有人指点迷津，于是他聘请了一位咨询师，这位咨询师指出了餐厅运营中出现的一个矛盾现象。尽管在《查氏餐馆评鉴》中联合广场咖啡厅的食物排名第十，服务排名第十一，但鉴于餐厅在装修上的投入，该评鉴还是将联合广场咖啡厅评选为全城第三大人气餐厅。显然有其他因素在起作用。梅耶及其助理认为，所谓其他因素指的是热情，于是他们试着定义这一因素。最后，他们得出这种热情来自对五项核心价值的践行：关心彼此；关心顾客；关心社区；关心供应商；关心投资人和利润—重要程度依次递减。
在这一全新理念的鼓舞下，梅耶及其团队成功实现将格拉姆斯餐厅扭亏为盈，并将其打造成为全城最受欢迎的餐厅之一，仅次于联合广场咖啡厅。从那时起，五项核心价值成为企业的基石。“在丹尼·梅耶的餐厅，每一个手势、每一项行为都在践行那些看上去平淡无奇的准则，在这里工作既像加入了一个虔诚的教会，又像走进了全球最酷的公司软球队。”《美食家》的布鲁斯·法伊勒说道。写这篇文章前他曾在联合广场咖啡厅做了三周的服务生领班。“他们同样让工作变得激情无限，这里的氛围人性化，出乎人们的意料。”
诚然，在这里“人性化”是个关键词。高品质的客服涉及向顾客展示自己对他们的重视，极尽所能留住顾客。贴心式热情意味着要向顾客展示，你关心他们中的每一位，你不仅希望他们满意，还希望他们快乐。这一步已经超出服务的层面，它要求企业和顾客之间建立起情感上的联系，通过一对一的专注接触营造这种关系。
并非只有在餐饮业才能同顾客建立起这种联系。本书列举的其他企业并未将与客户的亲密联系称作贴心式热情，但他们都在践行着同样的事情。这就是企业灵魂的关键之处，是最不容易被外界关注的因素。
以克里夫营养棒为例，企业的营销战略全面指向终端市场，直接同终端消费者打交道。尽管它仍然推行一些传统的广告攻势，但竞争对手在广告上的花销是克里夫营养棒的10倍。企业每年拿出75%的市场预算，员工花了大部分时间在全国各地赞助推行各类国家级、地区级、社区级活动，活动数目有一两千项之多，不少活动都由克里夫营养棒的员工管理组织。企业为一千多名业余及专业运动员提供赞助—这些人成为向世界赛车手、登山者以及其他运动员推广克里夫能量棒的大使，企业的客户群正是由这些人构成。通过运动员参与的各项赛事，通过员工组织的各项活动，通过企业赞助的各类项目—如卢娜女性电影节—克里夫营养棒每个星期都同使用其产品的数千名顾客进行面对面的直接交流。从这些消费者口中，企业获得切实反馈及鲜活思路。反过来，消费者也同出售产品的经销商和企业建立起私人联系。
这就是理念的全部要点。回想起我在引言部分提及的那份测试，埃里克森及其员工探讨哪些公司曾经拥有企业灵魂后来又丧失了这种灵魂，并试图探寻发生这种变化的原因。他们的结论是，除了众多因素之外，企业“抛弃了和顾客之间的情感联系……将注意力放在营销过程上”。它们不再是那种能够让顾客感受到亲密联系的企业—那种获得顾客认可并且想要与之联系的企业，也许因为顾客认同企业的价值观；也许因为顾客认为这家企业表里如一；也许因为顾客知道这家企业始终值得信赖；抑或是仅仅因为顾客觉得这家企业很棒。克里夫营养棒基于这种理念设计相应的营销战略。尽管传统的营销战略—广告攻势，大量进行零售促销，高调赞助活动—旨在尽可能快速地建立大规模营销渠道，埃里克森同样专注于另外一个目标：保持和顾客之间的情感联系以及与之维系的企业灵魂。他相信销售额必然会随之提升，事实确实如此。
肯定地说，联合广场餐饮集团以及克里夫能量棒的点子并非适用于所有企业。一家企业需要提出自己的方法，与客户建立起亲密的联系，视企业特性、所处环境以及客户类型而定。以城市档案托管公司为例，公司主要面向机构—律师事务所、会计事务所、医院、政府机构及类似机构—提供档案托管服务，而非面向个人。大部分和公司打交道的人并非公司老板或是高层主管，而是行政经理或是其他中层职员，是那些专门负责整理公司档案的人。正如加里·埃里克森给顾客带来的那种亲密感受，城市档案托管公司的主要所有者兼CEO诺姆·布罗德斯基希望自己的顾客也能