萨基诺起到了带头作用，他的首要责任是为金爵曼集团寻求新商机、启动新项目，除此之外，他每个星期都会拿出25个小时从事非营利性工作并参与其他社区活动。他被冠以首席灵魂督导的头衔—温兹维格是首席行政官—成为在企业内倡导社区精神，在社区内倡导企业文化的主要倡议人。萨基诺热爱这一职务。“有时我觉得正因为我经营着一家营利性企业，所以我才能参与非营利性活动，”他说，“我们将大笔钱用来回馈社区，促进社区内社会、文化及教育事业的发展。我相信，我们的行动为社区带来巨大变化。一想到我们的价值，我就充满了巨大的满足感。”
但有趣的是，金爵曼集团小心避免将社区工作发展成为一种营销手段。“我们不把社区活动当作秘密，”萨基诺说道，“这是个小镇。如果人们经常在募捐活动中看到我们的名字，他们自然会知道我们。但我们不想四处宣扬这个，我也不信任那些将慈善事迹四处宣扬的企业—将慈善事业视为哗众取宠的营销手段。我们作慈善是因为这么做是对的，我们作慈善是因为这是我们使命的一部分。”
企业内外无论是激进派还是保守者，可能总会有人不认同萨基诺的看法。有些人会认为像金爵曼集团这样的企业，实际上应该向世人宣扬自己的好人好事，从而为他人树立榜样。他们会说，应该通过市场手段或是其他方式，将那些有社会责任感的企业公之于世，让大家都知道企业应如何为公众福祉牟利。还有人认为—尽管萨基诺可以自由支配自己的时间、精力和金钱—他不应该将整个企业都拖进来。正如弥尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）曾经注意到的那样，一家企业的社会使命就是赢利，不应该将资源流转用于附属目的。
对于萨基诺来说，整场辩论都无关紧要。金爵曼集团不是为了发表政治宣言而对社区尽力，他并没有将企业参与社区建设视作一项从属活动。恰恰相反，这是萨基诺及其同事创业的动机之一，是他们从企业中获得的一项重要回报。“我们收到很多提案，”萨基诺说，“有些奇思妙想非常有趣，它们就是很贴心。于是我们就实施了这些方案。能够关注他人诉求是件快乐的事情。真的很开心。生活在这样一个社区里也是件高兴的事情。光靠花钱是买不到快乐的。我真的觉得很棒。”
这里有必要多说几句，探讨一下企业的社会责任以及社会责任是否在缔造企业灵魂中发挥作用。尽管从一定程度上来看，案例中的所有企业都在社区中表现活跃，但是它们不同于20世纪90年代那些标榜社会责任的企业—如本杰里冰激凌或是美体小铺—相对来说，案例中的企业对其所行不喜张扬。大部分企业领导者都认同萨基诺的观点，更乐意通过优质的产品和服务打开市场。有些人则更进一步。以弗里茨·梅塔格为例，正如他在书中提到的那样，自己强烈认同“既然做生意就要把重点放在生意上”的观点，他将这个想法归功于弗里德曼。
但是，在你真正读过弗里德曼就这一问题的论断后—例如，1970年9月13日刊登在《纽约时报》的文章—你就会注意到他仅仅谈及上市公司。有观点认为，企业作为一个象征性的人应该负有责任，但弗里德曼对这种理念提出质疑。他认为，真实的人也许会感受到自身肩负的社会责任，但是企业无法感知，也就无法肩负社会责任。而且，企业经营者为企业所有者—也就是企业的股东—出力干活儿，因此他责无旁贷需要使用企业资源进一步拓展股东利益。当企业高管利用企业宣传自己的政治、社会理念时，他们实际上是在未经股东允许的情况下攫取了股东的利益。
不过弗里德曼承认，这一论断并不适用于股份控制在少数几个人手中的私营企业。“个体所有者的情况则有些不同，”他写道，“如果所有者为了践行‘社会责任’而降低企业盈利，他花的是自己的钱，不是别人的钱。如果他期望把钱花在这些方向上，那么他就是对的，我认为无权禁止这种做法。”
弗里德曼的观点就是，人们在某个项目上花费自己的时间和金钱不同于一家企业拿着别人的时间和金钱投入项目。小巨人做的就是对二者差异性的一贯恪守。通常来说，他们在采取行动时避免受到外界动机的影响，始终遵循一条原则—更加有意义地展现乐善好施—慈善行为大部分情况下都应该是非公开的个人行为（尽管没必要非得秘而不宣）。
锚牌啤酒就是这样一个例子。“我们尽力在做好生意的同时做个好邻居，”梅塔格说道，“通常我不喜欢卷入好人好事的宣传之中，不过我们会一分为二地来看待这一点。锚牌啤酒收购了附近一家小型中学，在许多细微的方面帮助他们，而非大张旗鼓。我坚决支持设立小型社区图书馆。当我还是个孩子的时候，社区图书馆对我产生很大影响。我们资助了一个室内乐队，也为几个年轻人提供赞助，他们立志打破环美自行车赛的纪录。我们还是海边一个划船队的赞助人。不过所有这一切都在悄无声息地进行，并没有大肆宣扬。”
“公司还有一个我引以为傲、非常喜欢的项目。我们按照2∶1的比例配合员工的