与此同时，巴特勒团队完全改变了看待商业的视角。“我们想要提高门槛儿，”他说，“我们打算在几个项目上做到最好，而非事事参与。公司干脆放弃在其他州的经营牌照，这样我们就不必在那里干活儿。我们从对工作来之不拒到对工作细致研讨。”这意味着要放弃一些客户，包括一些跟随公司多年的老主顾。管理团队花了几个小时研究客户群体，指出哪些工作更加有利可图，哪些方面是巴特勒的优势，以及哪些客户最能充分发挥巴特勒的优势，同时设想经济形势如何影响不同的产业等等。之后我们开始裁减顾客。“我们将25名客户削减至10名，”巴特勒说，“我们主要想炒掉那些不良客户，包括我们最大的客户”—一家大型金融服务公司—“那相当于我们营业额的50%。对方公司参与项目的人趾高气扬。他们满口谎言，把我们当作傻瓜。我们告诉他们不会再同他们合作。”
但是，这些都是容易的部分。为了将公司控制在他想要的规模，巴特勒同样需要拒绝好主顾，那些他想要继续同其做生意的客户。“对我来说，优质客户就像优秀市民，他们诚实正直，对社区有益，”他说，“有些企业不在乎其所在的社区，他们无法做到双赢。我想同那些将我们视作合伙人的客户合作。哪怕会失去赚钱的机会，我也不想损失一名好客户。”
问题在于巴特勒公司优质客户的数目超出其服务上限—哪怕是在削减客户数量之后。巴特勒说，客户数目的增长为他带来巨大压力，始终如此。2002年，塔吉特集团（Target）将年度最佳供应商奖授予巴特勒公司，只有两家建筑承包商获此殊荣，巴特勒就是其中之一，另外一家企业是建造塔吉特集团总部的承包商。巴特勒公司同时也是在最短时间内获此奖项的建筑承包商。当塔吉特请求巴特勒公司在承包地域之外的地区建一家商店时，你要如何拒绝这样的客户呢？“很难。非常非常困难，”巴特勒说，“你只能不断拒绝。我们放弃的项目和我们实施的项目数目相当，总是非常艰难。有时我们需要向客户推荐竞争对手来解决这些问题。你可以想象，对于一个企业家来说，做到这一点是多么困难。我们举荐的公司都是巴特勒最有力的竞争对手，因为我们希望客户对他们的工程质量满意。”
一位竞争对手后来告诉巴特勒，“你是我们最棒的销售人员。我从你那里拿到的项目比从我自己人那里拿到的项目还要多。”
但是巴特勒公司放弃的项目越多，公司的名气就越大。尽管巴特勒避免出现在公众视野内—25年来他只接受过一次报纸采访，只因为那个长头发的记者让他想起了之前住在公共住房里的日子—但公司仍然成为社区内的一朵奇葩，巴特勒公司乐善好施，提供卓越的工作场所。与此同时，更多的客户纷至沓来，巴特勒没办法拒绝所有。尽管大萧条对商业发展带来沉重打击，但是公司仍然保持发展态势。客户们将仅剩不多的几个项目交到了巴特勒手中。2001年，公司营业额达到1.25亿美元，并在接下来的一年增长了40%，达到1.75亿美元。“营业额太高了，”巴特勒说道，“会对基础设施产生压力。员工的工作过于辛苦。每个人都绷着弦，累得够呛。”于是在2003年，他削减客户数目，营业额回降至1.55亿美元；不过第二年就跳到了2.05亿美元，这个数字又太高了。2005年，他再次削减客户数目，营业额回落至1.95亿美元。“我们真的费了很大力气才做到保持小规模。”他说。
发展的压力还有另外一个主要来源，尽管似乎这项压力并非对所有人都会产生影响，或者说至少起作用的程度不同。这种压力部分来源于大家生活工作的社会文化环境，部分来源于创业者的心态。罗伯特·卡特林（Robert Catlin）是俄亥俄州行政区署名抵押公司（Signature Mortgage Corp）的创始人兼CEO，他就挣扎于这种压力之下。卡特林研发了一种体系，基于这种体系，公司16名员工的工作业绩胜于那些员工人数是其三四倍的公司。卡特林的公司非常成功；朋友、同事、顾客以及彻头彻尾的陌生人都说他们想不通，为什么卡特林不在美国其他的中型市场推广同样的体系。“人们始终这么和我说，‘你疯了，伙计。你错过了一个大好的机会’，”他说，“我会说，‘嗨，我现在做得还不错。我有控制权，我有自由度。我有时间和家人待在一起，出去旅行。我还要再图什么呢？’”
公司越大就越好的理念深植于我们的文化之中。大部分人想当然地认为，所有企业家都不会放弃任何一个可以从中获利的商机，所有人都想要尽可能地快速发展企业，建成下一个微软或是花旗。这种推而广之的想法反过来会成为另外一种推动发展的压力，尤其是当考虑到地位和声望的时候。“真的很艰难—因为这涉及面子，”卡特林说道，“我花了很多时间自省：对我来说什么才是最重要的？具体和哪些事情相关？我打算怎样过自己的生活？世人都说，‘去吧，做大做强。去吧！去吧！’但是我看不到自己这么做的动力在哪里。”
当阿里·温兹维格及