“正是这些因素迫使企业挂牌出售。企业所有者没办法在财力上支持企业的发展。你这里卖一块儿，那里卖一块儿，很快你就不再拥有决定性股权。同时，企业成功只会让事情变得更糟。如果你的产品在城里独一无二，顾客必定纷至沓来，企业的发展也是气势如虹。可许多人正是这么砸掉企业的—因为他们太成功了。”
肯定地说，许多人没有丢掉企业，可是，当你向外抛售股份时，哪怕此时企业依然私人持有，你也难免会丧失一部分独立性。因此，较之于本书案例企业的决断选择，你作决策时将会更加困难。并不是说不存在天使投资人，任由你按照个人意愿自由发展（或是不发展）企业，但总会在一定程度上存在讨价还价。至少外部投资人会影响你的视野，一旦他们从交易中得到自己想要的，这一切就会发生了。
因此，在本书列举的14家小巨人中，只有4家企业拥有不在内部任职的股东。其中一家便是瑞优精密制造有限公司，56%的股份由现已退休的公司创始人及其子孙所有。O·C·坦纳公司的情况类似，35%的控制股权由公司创始人的侄子及其家人所有。联合广场餐饮集团起初从家庭内部引入投资人—丹尼·梅耶的母亲、姨母及叔叔。现在，公司外部投资团队更具差异性，他们同样放手让梅耶自行经营。“投资人清楚，他们是在为大家的生意投资，”他说，“我非常谨慎，挑选的投资人都是我的朋友，我也乐意倾听他们的建议。当我见到他们的时候，我有幸自己周围都是智者，他们比我聪明得多。”金爵曼街边餐厅（Zingerman’s Roadhouse）同样拥有外部投资人，但是金爵曼集团的其余分支股权均为内部人士持有。
至于其他10家企业，它们都谨小慎微—通常小心至极—坚决保证股份内部持有。以加里·埃里克森为例，他当时拒绝了1.2亿美元的公司收购案，与合伙人丽莎·托马斯分道扬镳，历经两年挣扎才完全拥有克里夫能量棒。当托马斯离职时，纵使他们尚未商讨条件，他也知道自己至少需要5 000万美元才能买下托马斯50%的股份。起初他试图向商业银行获得贷款，但是无人理会。随后他转向夹层融资，这意味着贷款利率更高，但他再次被拒绝。之后他开始研究引入风投基金的可能性，但是当他意识到需要放弃股份和控制权的份额后，他就望而却步了。最后埃里克森与托马斯达成一项协议，他前期支付1 500万美元，在接下来5年追加支付4 200万美元，同时按照非竞争条款每年额外支付100万美元。当时他自己手头上没钱，只好从银行贷款1 500万美元，利率高达23%。在那时，只要托马斯尚未获得全款，埃里克森及其妻子凯蒂仅拥有公司67%的所有权。幸运的是公司在接下来的两年运营良好，他才有能力偿还债务，及早还清欠款。
你也许会问，为什么埃里克森不干脆卖掉公司，然后自己再建一家？埃里克森在书中提到，前合伙人的律师恰好询问过这个问题，他发自肺腑的反应就是当即拒绝。埃里克森说自己拒绝考虑这一提议。后来，他看到有些企业家选择重新来过，但最后所有人都后悔当初的决定。此外，他补充道，克里夫能量棒是自己的归属—“代表我在这个世界上的位置”。
尽管如此，你依然会心存疑惑，是否值得如此大费周折，耗时耗钱，不顾一切风险只为求得埃里克森及其妻子凯蒂成为克里夫能量棒的唯一所有者。“当然，”埃里克森坐在加利福尼亚州伯克利克里夫能量棒的办公室内说道，“我不会走第二条路。一旦向外融资、股份外抛就没办法回头了。我并不后悔自己的决定，在一定时期内坚持股份内部持有。如果我不这么做，现在我也不会开心。我同妻子每个星期都会提酒庆祝曾受幸运垂爱。”
这里面存在着一个共性。案例中的大部分CEO都认同埃里克森的信念，若想建成一家小巨人就不能引入外部股东。就连丹尼·梅耶也认同这一点，倘若他的投资人不能完全认同自己的独特视角和经营方式，他就不会引入这样的投资人。这么做的原因非常简单。这些企业都在追求某种难以定义、无法衡量的特质，这种特质超越商界对于成功的标准定义。除非能保护特质免受外部同化势力的影响，否则它将转瞬即逝。我将这种特质称为魔力性。（见引言。）如果你不想促进魔力的生成，那么也许除了往企业投钱之外，你不会对企业产生其他贡献，而获得资金的代价往往是非常大的。
在大部分CEO看来，没有必要一人（或一对夫妇）持有全部股权，这种做法甚至不甚明智。有五家企业引入高管担当股份合伙人。另外两家企业，大部分股份由员工共有，所有员工都参与共同持股方案。金爵曼餐饮集团则自行拥有一套体系，分支机构的管理层分别持有其所在机构的股份。（街边餐厅除外。）O·C·坦纳公司（案例中历史最悠久的一家企业）的大部分股份由一项基金所有。
不管所有权具体架构如何，所有企业都严控股权，确保股份掌握在志同道合的人手中。对于有些人来说，这是一个不小的挑战。例如，当收购企业时，通常为了