直到有一天，你意识到企业规模过大，超出自己能力所控，你发现工作不仅仅是为了达到自己设立的诸多标准，你还需要作出许多不容反悔的承诺—对员工、对顾客、对供应商作出的承诺。倘若你决定改变路径，你就必须裁减员工，重签合同，告诉顾客—那些你想留住的好主顾—自己无法再为其服务。到了那个时候，你才发现自己是多么想要把事情做到最好。
“我从来没想要一家大型企业。”比尔·巴特勒说道。26岁时，他在星山住宅楼的餐桌前创立了W·L·巴特勒建筑公司，星山住宅楼位于加利福尼亚州旧金山南部的伍德赛德，是天线大道路边的四套公共住房之一。那一年是1975年，尽管当时他同妻儿住在公共住房里，但这里不是他们的法定住宅区。他们没有属于自己的房子。出租屋里既没电，又没室内水管。“当时就像劫后重生的人那般落魄。”巴特勒说道，此时他坐在雷德伍德市公司内的办公桌前，这里距离他的创业地8英里。“拿到挖井许可之后我才架起了第一根电线。太平洋天然气电气公司（PG&E）给水井装上水表后，我才拉了一根电线进屋。”
“一开始的时候，我建栅栏和悬空门，”他继续说道，“我仅仅为了混口饭吃。我没有保险，没有地产，一无所有，但是我喜欢做生意，我喜欢建房子，我喜欢和人打交道。”后来，他终于在伍德赛德得买下了一处房子，同家人在1981年搬了进去。1983年，公司有了间办公室，直到1994年才录入电话簿。那之前，喜欢巴特勒的手艺想要雇他干活儿的人只能追着他的卡车要电话号码。
有不少人都喜欢巴特勒的手艺。1989年，巴特勒公司年营业额2 000万美元，拥有129名员工—巴特勒发觉已经完全难以驾驭公司。他日渐消瘦，公司营业额亦是缩水。公司在加利福尼亚、俄勒冈、华盛顿、内华达、亚利桑那都拥有牌照，各州都有建筑项目开工；管道线路上的活儿供不应求。可是公司却不赚钱。管道工程质量无法达到巴特勒的预期要求，架空公司根基，形势失控。
“这是我的失误，”巴特勒说，“承认这一点并不容易，但我知道自己搞砸了。我的承诺超出能力范围，想要一口吃个胖子。于是，我们坐下来多次进行反省。我们自问公司长处在哪儿，在哪些领域能够获得更好收益，公司需要作出哪些改进。自那以后，巴特勒公司作出了彻头彻尾的改变。”
首先，正如巴特勒所说，他同高管层—包括之后成为公司总裁的弗兰克·约克—决定抓大放小，做统筹承包商管理项目，而非事必躬亲。统筹管理是公司最有优势的地方，也可以在不扩张企业规模的同时实现发展，改善公司运营。“雇员人数对我来说至关重要，”巴特勒说，“我希望了解所有在这里工作的人，我从来不想人数过百。如果我们继续按照这个路子走下去，我们需要量才而用。当时我们有129名员工；我们现在拥有125名员工，刚刚好。”