避免贷款产生额外支出，你会打算采用股份支付，这时股份就会落入外人之手。鉴于企业文化难以相融，案例中的大部分企业往往无志于收购其他企业。不过博伊西的ECCO公司除外，公司股份由员工所有，公司生产倒车警报器及机动车警报系统。公司董事长吉姆·汤姆森及公司总裁艾迪·齐莫意识到，为了更加有效地竞争，ECCO需要抢占东南亚及欧洲市场；他们认为获得市场的最好方法，就是收购那些已经建立业务往来的现成公司。但是他们拥有一个核心原则，公司仍然保持“团队所有”—也就是说，并不引入外部股东。最后他们用5%的股份收购了一家英国企业，收购的条件是两方所有者共组团队。事实证明，其中有一人无力融入ECCO公开掌权、公开透明的企业文化，这人便被解雇了，公司买下了他的股份。
哪怕你成功地将所有权控制在企业内部，你仍需同其他势力抗争，这些力量迫使你朝着自己并不期望的方向发展。在有些情况下，你也许会感受到大型竞争对手的压力，或是对大型竞争对手的恐惧，正如克里夫能量棒的埃里克森和丽莎·托马斯那般。供应商同样会迫使你尽快发展，尤其是当你成为他们的大厂家之后：你卖得越多，他们也就卖得越多。但讽刺的是，最大的压力并不在此，而是源于另外两种渠道，这两种渠道同时决定并定义企业成功与否，那就是你的雇员和顾客。
毋庸置疑，强将手下无弱兵。但倘若企业内缺乏发展空间，你亦难以求得人才，更不必说留住他们了。实际上，这就是为什么有那么多企业所有者眼看着企业最后走上冒进扩张的路子，哪怕他们自己想走慢点。“我觉得自己已无他法。”舒马特设计建筑公司（Shawmut Design and Construction）创始人兼董事长吉姆·安萨拉说道，他的公司位于波士顿，公司发展迅速，连续五年上榜《公司》杂志评选出的全美发展最快500家私营企业（就像三网公司一样）。“我觉得找不到其他办法挖到我所需要的人。”现在，舒马特年销售额4.41亿美元，拥有501名雇员，是一家根基稳固且备受推崇的建筑设计公司。从滚石餐厅（Hard Rock Cafe）到哈佛大学，都是舒马特的客户。安萨拉甚少参与公司运营，反而将大部分时间投入到家庭、捕虾以及自己资助的众多慈善事业和理事会上。
所有小巨人的CEO都面临着同一个挥之不去的问题。无论采取何种方法，他们需要让优秀人才投身企业，迎接挑战，否则就要面临失去他们的风险。大部分情况下，调控性增长提供了解决问题的答案：在保持企业文化的同时，为雇员创造新的机会。并不是说小巨人之外的企业对发展不加节制，若如此，企业生存状况堪忧。对于传统产业来说，在发展目标之下需要始终牢牢握住调控在手。对于本书探讨的企业来说，它们要为员工创造机会，为企业开辟新的发展空间，这就是企业的目标。无论你如何定位核心目标和生存理念，发展是企业成功追求核心目标和生存理念的天然副产品。
有趣的是，尽管有些案例企业的发展方式相当保守—如通过追加生产线实现发展—但是大部分企业都实现开枝散叶设立分支，并且在此过程中，各个分支新秀发展成为彼此全然不同的企业实体。我们会在最后一章探讨联合广场餐饮集团如何从一家餐厅发展成为一家餐饮企业，围绕着不同的理念开设新餐厅。类似的还有金爵曼美食店，从一家单独存在的小店发展成为金爵曼集团，旗下拥有各式饮食相关的企业，推崇共同的企业文化。正义宝贝唱片旗下加盟零售公司、音乐发行社、房地产公司、基金会以及音乐会场馆。艺术装裱服务社（Artists’Fame Service）演变成戈尔兹集团，旗下拥有一家家居园艺店、一家批发装裱企业以及一家艺术画廊。这样的例子不胜枚举。
我并不是说这些企业仅仅为了帮助员工开辟新的职业发展空间而组建下属企业。大部分情况下，企业所有者和CEO同样也把握住了那些激动人心的机遇，他们认为自己及员工都已准备就绪迎接机遇带来的挑战，这些机遇在一定程度上让企业变强，让他们有机会开辟新的领域。新兴分支企业将发展空间、新型挑战赋予优秀人才，让他们不必另谋高就；在大部分情况下这就是建立分支的动机之一。
对于任何企业来说，推动其发展的市场压力最为棘手。在开放者眼中，这里面存在着一个心理因素。既然人们喜欢你的产品和服务—他们要么打算自己多多买进，要么打算将你的产品和服务推广至众多潜在客户手中—就必然会产生供销压力。无论客户的打算如何，这种压力都强有力地彰显了企业的成功运营。这种压力是对你的商业见地的嘉奖。你终于实现了创业伊始的梦想。你将如何拒绝？
实际上，大部分人都难以拒绝—我发现那些男性企业家更是如此。哪怕他了然于胸，深知自己的企业和团队尚未做好应对发展的准备，哪怕他意识到发展可能会将企业引向自己无法预测也不甚喜欢的方向，他仍然无法说动自己将生意拒之门外。可是一旦你踏上了这条路，就很难回头了。