1988年，当马丁·巴比内茨（Martin Babinec）创业的时候，他从未想过自己会经营一家全美发展最快的企业，从未想过有一天企业会上市或者被风投基金收购。现在当这两项愿景近在眼前时，他并不怎么高兴。“我想要一家小型休闲企业，不在企业内搞官僚作风，对企业和生活享有更多控制权，”他说，“这就是我所追求的。”但是，企业日后的发展并非如他所愿，巴比内茨的经历彰显了所有企业在发展过程中面临的压力，书中的14家小巨人亦不例外。
那时巴比内茨33岁，他之前在美国海军供销社（Navy Exchanges）做了12年的人力资源经理。美国海军供销社是一家国有零售基地，资产达30亿美元，在世界各地的美军海军基地开设分支机构。巴比内茨同妻子克丽丝塔在全球各地辗转，历经罗德岛戴维斯威尔、华盛顿州西雅图、日本横须贺、意大利那不勒斯以及加利福尼亚州奥克兰。他们打算稳定下来安个家，于是在奥克兰南部的圣莱安德罗买了一栋房子。就在定居圣莱安德罗后不久，他们的第一个孩子降生了。就个人来说，巴比内茨厌倦了海军供销社内的官僚做派，想要自己出来单干。两年来，他始终在研究各式各样的商业机会，但没有一个看上去非常可行。后来，在人力资源经理的全国会议上，他听说了一种新型产业，即专业雇主机构（也称PEO）—属于外包公司，满足中小型企业的人力资源需求，为企业提供专业人才、专业服务，以及企业自身申请不到的保险优惠费率。结果，不出两个月巴比内茨就辞职了，他用5 000美元的积蓄开创了自己的专业雇主机构—三网公司（TriNet Inc.）。
创业伊始，好似坐过山车。与传统模式的不同之处在于企业最后总算柳暗花明，恰如巴比内茨所愿。一路走来，他与各方压力作较量，这些压力方通常导致创业者在初始阶段丧失对企业的控制，企业发展速度和发展规模反由他人决断。只有抵住这些压力，你才能养精蓄锐，让企业最后发展成为你所想要的类型。
这一点非常重要。大部分人都意识到，随着私营企业的发展，需要将所有权控制在企业内部，但较之于此，抵住各方压力的难度更大。除非能抵住压力，否则企业最终将难以按照你的期望发展，反而会去迎合外部人士确定的发展目标。此外，就算你能成功保持对企业的控制权，你仍然需要应对各式压力，不管你的个人意愿如何，这些力量都在推动着你向前发展。
创业初期，似乎巴比内茨的企业熬不了多少时日，他也没必要思考这些问题。在两年的时间里，他几经挣扎，力求搞清状况，让企业存活下去。1990年，他显然到了穷途末路的田地。三网公司拥有一位带薪员工和六名客户，但这六名客户均破产倒闭。巴比内茨发现自己对市场营销一无所知，无论是市场规划还是营销促销，他都不擅长。此外，他还面临着一项耗资硕大的庞大工程，那就是向一无所知的市场传授PEO以及人力资源外包的概念。与此同时，妻子二度怀孕，他们的负债高达25万美元。巴比内茨已经花光了自己所有的积蓄，也向所有认识的人借钱借了个遍。他说，那段时期绝对是生活的最低谷。他还记得坐在厨房桌边满眼泪水，他觉得自己是个彻头彻尾的失败者，他对克丽丝塔说，“我根本看不到任何出路。”
实际上还存在一个微弱的可能性。他可以试着从外部投资者那里募集资金，但是这项任务任重而道远。一家资不抵债、濒临破产的公司如何出售股票？当人们问起未来两年和现在有何不同时，你要如何作答？
巴比内茨认为自己可以回答第二个问题。那时，他沿袭其他专业雇主机构的操作方法，想方设法建立一个庞大的客户群，实现规模效应，这样他在提供低费率优惠保险的同时还能赚到利润。可是由于没钱做广告，他需要靠赚口碑来拉新客户。三网公司的顾客群体分散，也就难以积累口碑。客户和潜在客户甚至不认识彼此，更不用说互相交流了。巴比内茨认为，只有将目标定位在某个特定市场上那些需要彼此沟通交流的公司才是解决之道，而且并非随随便便哪个市场都行。他需要寻找那类尤其需要人力资源外包服务的公司，只有这些公司才愿意支付报酬给他—尤其是那些快速发展的科技公司，它们在硅谷附近四处崛起。在投资方的巨大压力下，这类公司力求快速研发科技。巴比内茨可以帮助它们减轻压力，不必在人力资源管理上花时间。最重要的是科技领域的人彼此沟通不断。如果三网公司做得好—他从未怀疑过这一点—就会建立起他所需要的口碑。
在PEO的小世界里，这种设想违背常识，属于离经叛道。如果你需要建立庞大的客户群，实现规模效应，为什么还要采纳这种规避大部分潜在客户的战略？有谁肯让你这样漫天要价？但是在那个时候，巴比内茨唯一关注的就是盘活企业，为了生存，他需要尽快多多签下高报酬客户。这意味着他需要不断积累口碑。
可是除非有资金支持，否则巴比内茨将无法实施这一方案。他需要有足够的资金支持三网公司再多撑几个月，大