。不错，他是一名CEO，企业分支遍及美国，但是他再也不是一个自由的个体。他所肩负的责任掌控着他将如何度过自己的时间以及和谁度过自己的时间，时间、地点、事项都由不得他控制。最重要的是，这些因素决定了他所拥有的企业类型。鉴于巴比内茨所选择的行业特性，他需要外部融资，满足雇员期待，除了尽可能地快速扩张企业之后挂牌出售、上市交易之外，他别无他法。
公平地讲，我需要指出巴比内茨并非对现状不满，只是同他曾经的设想不一样。他喜欢和自己共事的人，他发现企业中的挑战催人奋进。尽管压力很大，他能够应对这些压力，他坦然接受严苛的审查以及投资者—尤其是他的欧洲合伙人—压在自己身上的担子。巴比内茨和克丽丝塔外加三个孩子都希望搬回东部居住，他们的家人都住在东部，他们也觉得那里的教育体制胜于加利福尼亚州。这一愿望终于变成现实。1999年，全家搬到了纽约上东区，巴比内茨也开始在圣莱安德罗、利特尔福尔斯和纽约之间周转—一段胶着的奔波。但是他依然认为这比给别人打工要好得多。
这个案例的意义并非在于庆祝巴比内茨功成名就，我们翘首称欢。我们需要关注的是巴比内茨一路走来所面临的压力。其他企业家可能必须应对同样的压力，这种压力可以迫使一家企业朝着创立者从来没有设想过的方向发展。
显然在这个过程中，巴比内茨作出了一个至关重要的决定，他选择了一宗需要建立庞大客户群才能在竞争中取胜的产业。当你处在一个规模经济制胜的产业中时，你将无法建成小巨人。在这种情况下，快速发展的压力势不可当，就像三网公司这样，无论之前投入多少，很快就需要外部融资。
但是，哪怕你并未投身规模产业—哪怕你并未如巴比内茨1990年时那般身处绝境—仅仅是出于企业发展的目的从外部引资，你同样可能面临巨大压力。这是每一位企业家迟早都要面对的事实。对于弗里茨·梅塔格来说，当锚牌蒸气啤酒的需求量开始攀升时，他才意识到了这一点。“我突然茅塞顿开，”他回忆道，“我们假设你处在一种资金密集型产业中，100件产品售价100美元，税后净赚3美元。为了实现10%的增长，你需要额外增产10件产品。如果每增产1件产品需投资2美元，那么实现10%的增长你需要投资20美元。税后利润不足以为增产注资。税后3美元的利润仅够增产1.5件产品，这意味着你只能实现1.5%的增长—除非你从外部获得额外资金。”
“举个例子来说，我们是做红酒生意的人，我们需要更多的红酒。假设每年销售1 000箱红酒，但这还不够，因为下一年我们需要多销售100箱来满足需求。为了实现这一目标，额外需要1.5吨的葡萄。每亩葡萄园出产3吨葡萄，因此需要半英亩多的葡萄田地。在纳帕谷种植1英亩葡萄耗资20万美元。视具体地点而定，成本可能会略高。我们暂且以20万美元计算，这意味着我们需要10万美元增产100箱葡萄酒。但是每箱葡萄酒我们仅赚10美元，年利润1万美元。除非能从外部额外获得9万美元，否则我们将难以满足下一年的需求。”
“问题的重点在于，企业发展完全受到资金或是你募集资金能力的限制。意识到这一点让我大吃一惊。也许在商学院读书的第一天就已经学到了这个道理，但我从未认识得如此清楚。在资金密集型产业，每发展一步都需要注入新资金。哪怕是增产一箱也要钱。不仅如此，小幅度发展对于资金密集型产业来说不切实际。你不可能一次只增产一箱，或是一次仅增产一百箱。你也许至少需要10英亩的葡萄园—否则你就没必要买辆拖拉机。因此，这些都是你需要采取的重大举措。”
“当然，如果你并非处在资本密集型产业，那就另当别论了，可是你仍然需要作出重大举措。你免不了要和人打交道。比方说，你聘请了一名新员工。除非你是个浑蛋，否则你在道义上有义务留他6个月，哪怕你发现自己并不需要这名员工，或是这名员工并不胜任工作。6个月的薪水是笔大开销。软件业的人告诉我，科研实力就是软件业的密集型资金。你需要在一间大屋子里装满薪资不菲的员工，这些人始终都在冥思苦想：一旦微软下一年推出新系统，他们的软件过气了该怎么办。”