随着时间的推移，基于各式各样的原因，梅耶对店面扩张的抵制程度开始有所降低。首先，他拥有一个管理团队、一个合伙人团队以及一大群员工队伍，这些人应对企业发展游刃有余，都迫不及待地想要寻求新的挑战。“在整个团队中，我是对发展态度最谨慎的人之一，”他说，“在我周围，我选择的都是一些迫切寻求发展的人。他们都野心勃勃。如果你想要确保一家餐厅长期卓越不凡，你就必须要聘请那些有雄心的人。在每个团队中并非所有人都对发展感兴趣，不过像联合广场咖啡厅这样19年的老店要想屹立不倒，唯一方法就是聘请这么一群人，他们想方设法寻求更优途径做好每天的每一件事。经年累月下来，你就拥有了这样一个高素质的团队。我工作中的一部分就是了解人们的志向，并且朝着好的方向驱动他们。”
2004年，梅耶动员整个公司万众一心迎接重大挑战—彻底改变了公司以及他在公司中的角色所在，在重新设计装修的现代艺术博物馆（Museum of Modern Art）开设了一家餐厅和两家咖啡厅，新店位于曼哈顿西53街上。餐厅以“现代”命名，也打破了他的五分钟规则。“五分钟内从我家到达那里的唯一办法就是打车，而且要一路绿灯抵达曼哈顿大街才行，”梅耶说道，“现代餐厅让我们完全跨越了那道门槛，因为我现在再也没办法花一顿饭的工夫出现在所有地方了。显然我正从一位餐厅经理转型成为一家餐饮公司的CEO。”
现代餐厅对于公司来说也是很大一步，象征着公司过去10年的发展历程。20世纪90年代早期，联合广场咖啡厅的一位常客曾经鼓动梅耶在现代艺术博物馆开家餐厅，这位常客是一位名叫保罗·戈特利布的出版商，他是博物馆董事会成员。梅耶动了心。就像他自己说的那样，他喜欢围绕着“源于生活”的理念开设餐厅，现代艺术博物馆就符合这种理念。梅耶小的时候，他的母亲在圣路易拥有一家艺术画廊，全家人是博物馆的会员，家中墙上始终贴着艺术博物馆的日历。但是在1994年，无论是梅耶还是他的公司都不具备在现代艺术博物馆开设餐厅的条件。到了2004年，他们终于做好了准备。
现代餐厅在很多方面都同之前的餐厅存在本质区别。咖啡厅引入了公司先前从未尝试过的元素：捕捉式受众。“当顾客走入店中时，我们尝试着做到与顾客心意相通，想其所想，”他在开业几个星期前说道，“其他的餐厅都是独立体。顾客进门前没人知道他们之前做了什么。他们也许刚下飞机，他们也许刚刚结束商务会议，他们可能从酒店过来，他们也可能走了20个路口来到这里。但是我们知道，博物馆里的餐厅是为那些在博物馆参观的人特别设计的，因此我们试图探寻，不管人们在博物馆里待了多久—一两个小时也好，三个小时也罢，带着孩子来也好，从别的国家而来也罢—他们出来后究竟想要什么。对于我们来说，这是一种截然不同的状况。我们对于顾客所需产品以及服务风格的认知发生改变，我们的服务必须快捷高效。试想既然一个人已经款待自己，花了时间去看艺术展，那么他为什么还要在展馆里吃饭呢？也许人们想要的只是歇歇脚，吃个便饭，赶紧填饱肚子。我们的任务就是搞清楚，在这三项基本需求的基础上还可以增添哪些互动因素。”
餐厅的视觉效果同样让项目变得困难，这既带来了压力，也提出了挑战，梅耶说道。“餐厅之外存在着一个更大的场景，博物馆为我们提供了场景框架。如果餐厅独居僻巷，那么一家餐厅就是一个故事。但是这里的故事场景更加宏大。这就好比是踏浪而行。现代餐厅迎浪而上。万众瞩目之下自有益处，但现代餐厅亦需实至名归才能符合大众期待。”
随着现代餐厅的开张，公司员工人数超过1 000人，日后还会有更大的增长。管理团队已经提出了一个未来持续扩张的战略。与此同时，梅耶思考整个流程的方式也发生了变化。“以前我最先看重一家新餐厅是否有个好点子，现在我还会遵循这个方向，但同时我也会关注它是否符合我们的发展规划，”他说，“我们十分清楚自己对什么感兴趣，对什么没兴趣。我认为我们已经打造了多家一站式优化餐厅。另一方面，我们创建了摇摆小屋，这说明即使做小本生意，我们也能做到乐在其中，尽管这种小本经营模式容易被人模仿。”
其战略的目标之一在于为员工提供轮职机会，这样做有两个目的。首先，给予员工发展空间，允许他们在不离开联合广场餐饮集团的前提下寻求新的挑战。反过来，梅耶不仅留住了那些自己不想失去的人才，同时还发挥了他们的才能“促进新兴项目运营”，他是这样描述的。“蓝烟爵士开张时，餐厅的大厨曾在联合广场咖啡厅工作8年之久。蓝烟爵士餐厅经理亦是如此，他在格拉姆斯餐厅做了5年的服务主管。而蓝烟爵士的糕点师在塔布拉餐厅以及麦迪逊花园11号店工作了3年。这样的例子还有很多。我们只是相信，如果我们能够开创一种高度舒适的文化氛围，那么事情发展将会水到渠成，越来越好。”
战略之外，现代餐厅的开张促使梅耶开