布罗德斯基学到的不止如此。他意识到自己需要抑制鲁莽的举止，避免冲动而为。和许多企业家一样，他不大喜欢在深思熟虑上花时间。他喜欢果断决策。不管怎么说他得让自己慢下来。他同样意识到自己要善于倾听他人的意见。许多人都曾警告他，收购蓝天快递风险巨大，但是他却对这些人置之不理。他甚至没有听他们在说什么。因此，布罗德斯基培养了一种新习惯：在自己下决定之前，花心思去理解别人试图要告诉他的事情。
此外，布罗德斯基重新评估自己对事业和生活的期望。在他发疯似的追求产值1亿美元的海市蜃楼的同时，他也错过了大女儿的童年。尽管他同妻子伊莲都热爱旅行，但是在80年代他的所有旅行都是公务出差。12年里他从未真正休过假。他陪家人的时间少得可怜。他让自己的雄心凌驾于其他更为重要的事情之上。他所失去的再也没办法找回来。但是布罗德斯基相信自己日后不会再犯同样的错误。
那么他的生意做得怎么样呢？他曾经过分关注营业额而非利润，显然他在这上面栽了跟头。较之于拥有一家营业额1亿美元却不赚钱的企业，拥有一家利润丰厚、营业额1 000万美元的企业岂不更好？拥有一家享誉社区、业内闻名的企业岂不更好—这家企业以优质服务、乐善好施、员工团队乐观尽职而著称，而非靠规模撑腰。他并不十分清楚这究竟是一种什么类型的企业，他也不知道如何才能创造这么一家企业，但是他拥有相当好的方向感，他想要朝着这个方向走下去。
基于这个原因，他感谢曾经的破产经历。“对于有些人来说，只有犯下大错才能真正学到东西。”布罗德斯基如是说。此时，他的新公司—城市档案托管公司—已经成为美国一流的独立档案托管公司。“我想，就算当初我破茧而出并非借助破产保护存活下来，我也不会对自己的行为作出反思—我就不会拥有今天的一切。”
尽管有布罗德斯基的例子存在，但并非只有经历了危急关头，人们才能意识到可供选择的不同发展路径。确实如此，案例中有不少企业所有者在选择路径之前并未经历危急阶段，他们在必要的时候限制企业扩张，并不因为自己的决定而大为纠结。仿佛冥冥之中他们自有决断，因此能够抵住压力，免于快速扩张误入歧途。一旦误行，他们将会失去企业中最为重要的东西。
此外，他们担心自己被迫妥协，放弃对卓越品质的追求。毕竟这些人对事业充满激情，他们全力以赴挑战极限。但是，他们越是能够成功获得所求，接下来走弯路的可能性就越大。正是由于他们功成名就，才发现自己不乏机会眷顾，他们需要明智决策才能免于误入歧途。
联合广场餐饮集团的丹尼·梅耶就是一个很好的例子。他年轻时就是纽约餐饮界的明星。梅耶是个土生土长的圣路易人，他大学毕业后搬到纽约。1985年，22岁的他开创联合广场咖啡厅。创业伊始，餐厅便备受推崇，在《纽约时报》上获得令人垂涎的三颗星评级。
很快就开始有人同他接洽，商讨再开一家餐厅。有些邀约非常诱人，但是他却担心步子迈得过大。因此他提出，任何新店都必须满足三项苛刻的标准。首先，新店必须做到像联合广场咖啡厅一样出众不凡。其次，新店必须能够提升联合广场咖啡厅的商业价值。最后，新店要为他的生活带来更多的平衡，而非使其生活失衡。
“我试图提出一些标准来限制自己开新店，”他说，“联合广场咖啡厅就像我的一部巨著。我不相信自己可以再谱写出一部来，况且我也没那么多时间。我已经每天工作16个小时了。”
不过，最后他确实开建了第二家餐厅，这就是格拉姆斯餐厅（Gramercy Tavern），餐厅同样位于联合广场地带。他决定开新店的部分原因在于自己有幸请到一位出色的大厨，要不是这家新店开张，这位大厨可能就会转行做其他工作了。他同样揪心于联合广场咖啡厅中层员工日益上升的离职率。他知道，如果自己不为优质员工创造机会，扩展他们在公司内部的发展空间，这些员工还会继续流失。此外，梅耶自己也准备变革一下。“联合广场咖啡厅是个不错的平台，但是我需要新的空间发挥创造力，”他说，“我想，我不应该仅仅因为自己手痒就变革一家成功餐厅的风格。我没必要把自己的想法都集中在一个地方。”
万众期待之下格拉姆斯餐厅于1994年开张，新店曾一度经营不善，客人不多。“那是一段艰难的日子，但我开的每家店在初期都很艰难，”他说，“我将餐厅视作葡萄酒。我酿的酒起初入口不佳，但万幸的是，几经时间打磨酒质终有改善。”用这个来形容格拉姆斯餐厅的状况再合适不过了。1997年，格拉姆斯餐厅被《查氏餐馆评鉴》（Zagat Survey）评选为纽约城第四大人气餐厅。（联合广场咖啡厅是人气最旺的餐厅。）第二年，格拉姆斯餐厅依然保持在这个位置上。1999年，餐厅上升到第三位，之后在2000年升至第二位—仅次于联合广场咖啡厅。直到2003年餐厅搬迁之前，这两家餐厅始终占据头两名的位置。2