埃里克森接任CEO，他开始重新思考企业模式，着手重塑企业文化。曾经营业额至上的角逐扼杀了大部分企业文化。“自始至终士气低落，企业机制运行紊乱，”他坐在伯克利的办公室里回忆道，“我需要自己寻求答案，‘我留住这家企业的原因在哪里？我们为什么要创业？’我决定，我们存在的价值在于证明自己可以拥有一家健康发展、持久经营的企业，企业在自然需求的推动下发展赢利。”
不管怎么说，埃里克森以及克里夫能量棒团队从困境中走了出来。尽管面对巨额债务，但克里夫能量棒并未倒下。企业不仅存活下来，而且获得蓬勃发展。在接下来的5年里，企业销售额翻番，从1999年的3 900万美元（收购案流产的前一年）到2004年的9 200万美元。尽管克里夫能量棒既未引入外来投资人，亦未大肆扩张工作场所，但却实现了这一点。
埃里克森和梅塔格作出抉择时所面临的形势极具戏剧性，但是你也没必要非得等到企业上市或是被收购的关口才发现自己面临同样的抉择。你只需要成功运营企业。
我们来看一下阿里·温兹维格（Ari Weinzweig）和保罗·萨基诺（Paul Saginaw）的经历，他们是密歇根州安亚伯市金爵曼美食店的联合创始人。两人于1982年开创这家店，开店的目的在于出售最好的手工食品，提供最棒的三明治。“我们想要的是那种巨型三明治，你需要两只手才能捧得住，三明治的酱汁会顺着你的前臂淌下来，”萨基诺如是说，“我们期望人们聊起其他三明治时会说，‘这个三明治不错，但它不是金爵曼三明治。’”
10年时间里，他们不仅成功实现这一目标，而且还远远不止如此。《纽约时报》（The New York Times）、《好胃口》（Bon Appetit）、《善食》（Eating Well）以及其他出版物接连发表文章，对金爵曼美食店的食物赞誉有加。“金爵曼让我深信，既然有如此美妙的食物，那么这个世界也并非一团糟。金爵曼带给我的那种畅快自如的感觉，如同巴黎的馥颂（Fauchon）、伦敦的哈罗斯食品部（Harrod）、纽约的巴尔杜奇（Balducci’s）以及汀恩德鲁卡（Dean & DeLuca），但只有金爵曼才有其他地方所没有的热情和友善。”小说家吉姆·哈里森在《时尚先生》（Esquire）中盛赞道。
尽管他们取得巨大成功—也可以说，正因为他们的成功—两位合伙人很快就意识到自己需要作出一项抉择。温兹维格可以准确回想起那一刻来临的时间。那是1992年一个闷热的夏日，午餐期间，店内客流如梭。除了像往常一样忙于招待饥肠辘辘的大众，店里面的一个空调还坏掉了。温兹维格四处奔走，在各种状况之间周旋，这时萨基诺匆忙走进来。“阿里，我们得谈一下。”他说。
“好的，保罗，不过现在不行，”温兹维格说道，“这会儿事情太多。”
“不行，这件事很重要，”萨基诺坚持道，“我们必须现在谈。我们出去一下吧。”
温兹维格不情愿地跟着萨基诺走出侧门，在一张长凳上挨着他坐下来。“好啦，什么事？”他问道。
“阿里，”萨基诺说，“10年之后我们会发展成什么样子？”
“我简直难以置信，”许多年后温兹维格回忆道，“我坐在那里想着，我没有时间做这个。空调坏掉了。厨房里的员工都忙不过来了。他却把我拉出来讨论10年之后会发生什么？但是我必须承认，这是个不错的问题。”
同时，这也掀起了一场历时两年的争论，这场争论挑战着两人合作与否的极限。萨基诺强烈感受到，成功让金爵曼变得自我膨胀、扬扬自得，这会给对手以可乘之机，这些竞争对手窃取金爵曼的商业模式，蚕食金爵曼的客户群。二人最近才刚刚解决了一起“山寨纠纷”，这段经历让萨基诺深信法律不足以保护创新资源。企业自身需要改组，通过扩张升级以及尝试新项目为竞争对手设置更高屏障。简而言之，金爵曼需要一个新的发展规划。萨基诺认为需要将所有可能性考虑在内，包括在其他城市建立金爵曼连锁店的选择。这是零售餐饮业发展的标准模式。许多人已经提出这个想法，主动要求加盟。“我们要是不这么做就是个傻瓜。”萨基诺对温兹维格说道。
只有一个问题：温兹维格强烈反对这一提议。“我才不想花时间坐飞机去堪萨斯城视察那些普普通通的金爵曼店面，”他解释道，“对于我来说，重点在于成为某个独一无二卓越项目中的一部分。我对保罗说，‘从商业的角度来看，我无法说你是错的。如果这就是你想要的，那么你就该这么做，但是我不想参与进来。我会退出。’”
“你必须理解，”萨基诺说，“阿里是那种会去研究橘子酱历史的人。他对产品有一种情节。他会担心一旦凉拌卷心菜坏掉，他的名声就毁了。我说，‘不会毁掉你的名声，我不在乎卷心菜有没有坏掉。如果坏了，我们可以都扔了。不过，如果你真的这么在乎，那好吧，我