变电工程承包刍议
电自分公司在变电站工程项目施工中，率先在公司中实施承包改革，取得了初步的成效和较好的示范作用，我个人认为，变电工程承包还可以进一步深化改革，建立和健全完善相关的政策措施，以期使工程效益最大化。
一、任务承包方面，计划与市场运作相并存，并逐步过渡到完全市场化
目前分公司在变电工程任务承包方面，仍然完全是指令性的，是计划安排的，比如甲负责A站，乙负责B站，即使A、B站为相同电压等级，而地理位置、交通条件、政治关注度等等必然不同，因而负责人有相当大成分是靠运气出成绩，而运气则可能与主管领导分配任务时有远近亲疏之嫌。笔者认为可采取内部议标竞标的方式来实现任务承包。具体操作可由相关领导把所有项目打包一一列出标底，再召集有意向的员工报价，竞争项目的负责人必须拿出科学合理的报价书和初步的施工方案，笔者认为合理的施工方案应包含施工各种人机材成本核算、施工人员组织与合理配置、各种成本控制措施、安全质量保证措施、突发事件（如工期延误）应急保证措施等等，这样，一是达到任务承包更加公平合理、透明公正，承包人是自己报价中标，最终盈亏了然于胸；二是提升项目负责人的综合水平，更加了解和掌控自己的项目，加快紧迫感和加强责任感，最终取得效益最大化。鉴于目前的人员实际情况，笔者建议110kV及以下的变电站项目可实行指令性安排任务，而220kV及以上的变电站项目实施市场化运作，这样既保证小项目的计划控制和人员的安置，保障员工和谐，又保证大项目的择优录用，鼓励员工的积极性，并形成内部公开的良好的竞争机制，体现企业公平正义。
二、在项目设置方面，统筹配置，建立地区（或综合）项目部（或安装队），努力实现最大化节约
目前项目设置是一站一项目负责人，安装队统一调节，笔者认为仍稍显粗放，在项目大量涌现时，是否考虑设置地区（或就近几个综合项目）项目部（或安装队），如前阶段遵义三个变电站，地理位置相距不过50km以内，完全有条件实现统一承包或者统一管理，在技术服务上，由一人统一负责，至少可以减少重复或者在全省范围内的出差费，而在机具和人力资源上，更加灵活调控。从施工、技术、成本上实现统一操作和控制，如吊车、氧气乙炔的租赁，就可以因合租而节约租赁费，便于各种资源的就近调节和最大化节约。
三、组织由专业技术人员的书面预算和现场施工人员的实际用工成本测算，建立更符合或接近实际市场的数据库，实现精细化施工，以提供给主管领导更合理的决策参考。
这就要求每个项目施工负责人在完成每一项工程时，要认真记录所完成的工作量和所付出的人力和机械成本，并按时上报给主管领导，领导可通过比较，得出最节约的数据。下表是笔者在塘寨220kV升压站施工的一张记录表：
项目：高跨线（软母线）安装
预算数据实际数据说明
定额编号工程名称及规范单位数量单价合价单位数量单价合价该高跨线为2×1400，长45。5米，13个间隔棒（间隔3米，该间隔内重约50kg），在抬线时，每人一隔，首尾各1人，最少共需15个人工，架线时需10人，多余人员同时压线
人工人工人工人工
YD3-41软母线安装跨5618。33309215人/天71050。007350
YD3-3悬垂绝缘子安装串309。80294
由表中可看出，实际人工费远大于预算人工费，这是因预算工日工资仅仅为32元，远低于目前熟练工和劳动力平均按70元所算的差距，如按综合工日计算，实际所用工日为105个，预算工日为105。9个，基本持平。因机械和材料暂无实际单价，故未计入。
四、加强技术力量，建立统一的技术资料规范文件库和工艺质量功关
目前变电工程安装队技术力量还是稍显不足的，而技术人员的激励机制也未建立，个人斗胆直陈，一个负责几个变电站的技术员的待遇应高于一个仅负责110kV变电站项目的负责人，否则技术人员的极积性将受到一定的影响。同时，把所有变电站所需做的资料作一个统一的模版，最好是建立一个资料库，这样为后续工程提供版本，最终达到各项目临时或者短期进入的资料员都能套用的目的，减少技术组技术员的重复工作量，以便腾出更多的精力用于技术优化和工艺质量功关。对于支构架组立、导线安装、母管安装、母排弯制、电缆敷设和接线等工艺形象突出的项目，组织技术力量成立QC小组功关，力争有重大突破。
五、电厂升压站划入变电站安装队承包范围
目前随着变电站安装队的成立和一次设备安装技术人员的调出，电厂施工队严重匮乏一次施工技术人员，而电厂升压站将继续存在向变电站安装队抽人的不利局面，由电厂项目电自施工队管理，依然得向变电站安