驶者一周内的驾驶习惯，并将数据发送至客户服务中心进行分析，纠正驾驶者不良的驾驶习惯，以达到节能降耗的效果。这些基于软件系统而实现的环保举措，其实际的节能减排效果远胜于“曲高和寡”的混合动力车，并不会让消费者支付过高的环保成本。而消费者愿意购买、能够购买，也大大降低了这类环保措施在实施中可能遭遇的风险。
除了对最终的产品进行环保改造之外，汽车在生产过程中所需消耗的能源也是整个汽车行业节能减排的重要环节。被奉为“新能源汽车”代表的第一代环保汽车就曾因为在生产环节暴露的环保问题，而饱受媒体与业内评论者的诟病，美国《连线》杂志甚至直截了当地称之为“污染环境的环保车”。而对于这类隐藏在产品背后、更难以被公众发现的生产环节的环保问题，东风日产却采取了“领先两步”的战略，坚持更为严格的态度。
在生产环节，他们将减少二氧化碳排放作为衡量工厂各生产部门业绩的重要指标，与日产其他三项通用的考评指标——质量（Quality）、成本（Cost）、时间（Time）一起，并称为“QCT·C”，将节能环保纳入KPI（关键业绩指标）之中。不仅如此，每个生产车间还建有节能小组，每年必须规划出具体可行的节能课题，标明每个项目具体可以节能多少，用以支撑整个指标的完成。例如，他们将上下午各10分钟工休时间里车间设备运转的能耗情况，与长假休息时的情况进行对比后明确规定了哪些设备不能关停，而对于可以关停的设备则制定专门的设备开启负责人来准确掌握开启的时间。同时，通过对生产车间的工艺改善，如油压泵的变频化、气嘴的节能化、减少送电电压等来降低车间的电力消耗。
而在一些不可避免地会对环境产生污染的生产环节，如涂装车间，则率先引进更为先进的水溶性涂装生产线，以降低有机挥发物（VOC）的产生与排放。尽管引进这条耗资高达5000多万元的新涂装生产线的成本最终无法体现在产品之上，但却保证了涂装车间内员工的健康，也使得东风日产在万元产值主要污染物排放量这一指标上取得了明显的下降，并因此成为相关政府部门最早认可的“环境友好企业”之一。
据统计，截至2008年，东风日产通过各项措施每年降低的二氧化碳总量等于66公顷阔叶林全年吸收量的总和；也就是说，仅仅通过对生产环节中各个细节的环保质量的持续改善，其减排效果就相当于每年多种植了6.6万棵树。
工厂之外的环保生态圈
企业公民永远不能靠个体实现，单单在绿色环保举措上“独善其身”，尚不能发挥自己在产业链中的最大功效。对于汽车制造企业来说，一辆汽车70%是由钢铁组成，另外10%由铜铝组成，其他则是塑料。作为这条产业链上的“链主”，车企如果无法带动上下游的供应商和经销商们一起推广节能减排，不仅不能从根本上改变汽车制造行业对环境造成的影响，就连自己所作的环保努力的效果也会在向上向下传递时被消解。
与实现高效率的“日产生产方式”时需要上下游供应商和经销商的共同配合一样，要实现全价值链的环保策略，供应商和经销商的参与也必不可少。在东风日产的实践过程中，事实证明，供应商和经销商参与实行环保策略所取得的功效甚至超过了车厂自身节能减排的效果。而作为整条价值链的发起者，车企在这种通过向价值链的上下游企业延伸，从而实现节能减排“放大效应”的过程中，扮演着重要的角色。
在供应商的管理方面，东风日产采用了QCDDS评价原则，从质量、价格、供货、研发等方面对供应商进行综合评估，建立并维护拥有竞争力的供应商平台。在它的带动和引导之下，已有十余家本土供应商企业加入了国际汽车巨头的全球采购体系。同时在物流方面，东风日产也采用了提货制，而非一般通行的送货制。除了出于对零配件的到货时间的控制需求之外，有自己来组织物流系统也能够保证整个运输过程中更高的资源利用率，减少能源的损耗。
在经销商的管理方面，2006年年初，东风日产引入了日产全球标准的绿色专营店（Green Shop）项目。从2007年7月起，绿色标准更成为东风日产新建4S店必须跨过的门槛。除了必须达到的一些刚性技术指标之外，在制度上，绿色专营店中所执行的垃圾分类标准远比人们熟知的社区内生活垃圾分类要复杂得多。专营店中不仅设有可回收、不可回收物的分类垃圾箱，还有专门针对危险物品和各类特殊物品的回收装置，甚至在客户休息室里也摆放着电池回收盒，引导和培养每一位到店的消费者的垃圾分类??识。
在汽车保养过程中所需的机油更换环节，东风日产也使用专门的机油回收设备对已经污染了的机油进行回收，避免污染水源及空气。收集来的废机油随后会由当地环保部门指定的专业公司进行无害化处理，彻底消除废油对环境可能造成的污染。
据统计，仅仅通过在绿色专营店中贯彻节水措施，一家东风日产的绿色专营店一年便可