100万美元，但一个大的合并案，投行所收的顾问费可能会有一两千万或更多。
王卫东：交易过程的最后一个阶段就是完成交易【closing】……
蔡 卫：到了这个阶段，我们就基本没有什么工作了，大部分都是律师的事情，很多都是纯粹法律方面的技术性工作，像所有的法律条文，将我们之前都讨论好的各种方式结构用法律条文规定下来。
王卫东：可不可以说我们刚才讨论的问题已经概括了投行顾问的主要作用？
蔡 卫：应该说投行在整个交易的过程中都扮演着一个中心的角色。因为我们关注整个过程中的各个方面的利益，客户的、市场的、财务的、法律的等等，各个方面我们都要参与。刚才没有提到的尽职调查，我们也是肯定要参与的。最重要的是，投行在一个并购的交易中处在一个管理者的位置，它是来管理这个过程的，什么时候去跟对方什么人接触，要给对方什么资料，什么时候给，这些细节但也往往是关键的问题都是由投行顾问来控制的。
王卫东：尽职调查也是一个很重要的环节。
蔡 卫：是。律师会去调查法律方面的问题，公司自己会去调查业务和运营方面的问题，会计师会去调查账务方面的问题，而我们呢，虽然没有一个明确的专属的工作领域，但是我们几乎每个方面都参与。比如说财务，我们要确立价格，那肯定要懂财务，要了解公司的经营状况，如果我不了解这个公司的状况，我怎么去给它估价呢，法律也是，纯技术性的工作我们不会做，但我们一定要听取律师的意见并且理解。整个尽职调查的过程是由投行来组织的，各个方面我们肯定都会参与。
王卫东：所以投行会在一个交易非常初期的时候就开始介入。
蔡 卫：实际上，投行越早介入，对这个交易越有利。因为投行从一开始就要考虑各方面需要考虑的事情，而且对这些事情都要有一定的把握。比如在财务尽职调查中，会计师注重的是确认各种数字的准确性，而投行注重的是这些数字说明的问题和反映的趋势。
王卫东：所以实际上你们是在会计师工作??基础上来工作。
蔡 卫：对。我们其实是来分析会计师拿出来的材料。还有一点不同，会计师不关注未来的数据，但是投行更关注的是未来【预测】。但是没有现在和历史的数据，我们是不可能得到一个比较准确的未来的预测的。我们不会像律师和会计师那样给出一个关于尽职调查结果的报告，但是这个过程的工作结果都会反映在我们给出的估价里面。有时候甚至会发生，做完尽职调查，发现问题太多，我们就会建议客户不要买这个公司，选择另外一个目标。所以从某种意义上来说，我们不仅是财务顾问，还是一个战略顾问，比如建议客户为什么要去收购一个公司，这种问题就不是财务问题而是战略问题。当然这个战略和管理咨询公司的战略是不一样的。
王卫东：这就引出了我的下一个问题，收购有很多原因，作为投行顾问，你们业内的说法认为是什么原因会促成一个收购？
蔡 卫：这个就像刚才谈的支付方式的问题，是很复杂的，很难说因为哪一个原因就一定要去收购。每一项收购都有其背后具体的特殊的理由，这从它自己分析的协同效应里面就能反映出来。
王卫东：下面这个问题是，根据一些调查说有2\/3的收购是失败的，当然对这个数字和失败的定义都是有争议的，但肯定有很多收购是失败的，你认为为什么人们仍然要继续作收购呢？
蔡 卫：就像刚才说的，每一项收购都是有原因的，失败并不是说动因不对，而可能是中间的执行不对。比如说合并之后两家公司原来很好的东西放在一起却不好，或者是双方不能融合，或者是管理不好。收购交易完成以后，能不能把预期的协同效应实现，都是执行的问题。比如说思科曾经在美国做过的很多收购都十分成功，因为它有一个很成熟的团队和一个完善的整合流程，使它可以在很短的时间里把收购过来的公司融合进来。但是有的公司就没有这样的经验和团队，它们是摸着石头过河，所以成功的机会就不是很大。收购失败往往不是由于收购的原因造成的，往往都是后面的执行有问题。
王卫东：现在很多中国企业都正在或准备去美国收购公司，你作为一个投资银行的专家，而且也在香港为中国客户服务，你对这些中国公司有什么建议呢？
蔡 卫：收购美国公司，第一，你要有理由去收购。就是说应该有一个很充分的理性的理由，而不是为了收购而收购。你的理由可能是收购对方的技术，你就要考虑这个技术是不是你需要的技术；你要收购品牌，那么这个品牌是不是在你手上比别人要管理得更好。总之你要是有一个很明确而且很好的理由，那就是可以做的。第二，你要有专业人员来支持，就是对这个行业足够了解，在交易的过程方面能够帮助你的：财务顾问、律师、会计师等专业人员。第三，你要有自己的人才来管理别人。你花钱买了人家以后，要确实有能力把人家管理好。现在出去的那些