上世纪60年代IBM开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
团队发展的五个阶段
建立一个高绩效团队不是一蹴而就的事情，团队的发展有它自己的阶段。一般来说，团队发展分成五个阶段：成立期、动荡期、稳定期、高效期和调整期。
成立期
成立期也就是团队形成的初期。在成立期，团队成员的行为特征、团队的工作重点以及如何顺利的渡过此阶段，都是应该注意的问题。
成立期团队成员的行为特征：
被选入团队的人既紧张又兴奋。高期望。开始进行自我定位，并小心试探周围环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。
在成立期，团队组建有两个工作重点。简单地说一个是对内，一个是对外。也就是在内部建立怎样的团队框架；对外怎样与团队之外的领导者或其他团队保持有效的联系。需要注意的是，在建立团队内部框架的时候，首先需要考虑以下几个问题：
1.团队的任务是什么？
2.团队中应包括什么样的成员？
3.是否应该组建这样的团队？
4.成员的角色如何分配？
5.团队的规模应该有多大？
6.团队生存需要什么样的行为标准？
在进行外部联络时，同样需要注意的问题有：
1.建立团队与组织的联系
2.确立团队权限
3.建立团队考评与激励体系
4.建立团队与组织外部的关系
团队渡过成立期阶段的措施有很多，针对不同类型的团队，所采取的措施也不相同。但是，综合起来看，大致有如下几种：
宣布对于团队的期望即告知大家希望通过团队建设，在若干时间以后，能够取得什么样的成就，达到什么样的效果或规模。
明确愿景即告诉团队成员，团队的愿景是什么，向何处去。
为团队制定明确的方向和目标在与下属分享这个目标的时候，团队的领导者要展现出自信心，因为如果领导者都认为这个目标高不可攀，那么下属就更不会有信心。
提供团队所需要的资讯例如，要派一个团队到某地成立一个分公司，就必须给该团队提供足够的资讯，包括竞争对手在这个商业圈中的分布，市场占有率分别是多少，计划在这个区域投入多少成本等。
帮助团队成员彼此认识在成立阶段，团队成员需要经历从陌生到熟悉的过程，领导者有责任帮助大家在最短的时间内，了解其他成员的个性特长，彼此形成对其他成员的了解和尊重，从而为日后的团队合作奠定良好的基础。
动荡期
团队成立过后，经过一段时间的运作，就将进入到第二个阶段——动荡期。
团队在动荡期阶段的表现：期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）。对领导权不满（尤其是出问题时）。生产力遭受持续打击。
随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？
团队成员对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，发现这些目标基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
团队要渡过动荡期，最主要的问题在于安抚人心：认识并处理冲突；化解权威与权力，不容以权压人。鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。准备建立工作规范（以身作则）。调整领导角色，鼓励团队成员参与决策，等等。具体的说，首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。需要调整领导决策，鼓励团队成员参