赞同的错觉
商业世界中充斥着各种无用的文件，这些文件除了浪费人们的时间外，一点意义也没有。没有人读的报告、没有人看的图表、无法完成的细则。这些东西做起来颇费工夫，但是人们一回头就能把它给忘了。
如果你一定要说明某事，那就务实一点。不要描述它长什么样子，直接画出来；不要解释它的声音如何，直接哼出来。要尽一切可能去掉那些抽象的东西。
抽象事物（比如报告和文件）会给人造成认知错觉。让100个人读同一段话时，他们的脑子里会想象出100种不同的意思。
这就是我们要求尽量贴近实际的原因。只有这样才能让人真正理解你的想法。这就好像当我们在书中读到某些角色描述时，每个人都会联想到不同的形象。但如果我们实际上看到这些人了，我们就都会准确地知道他们到底长什么样子。
当阿拉斯加航空公司的设计团队在策划未来要筹建的新机场时，他们并没有依靠蓝图和草图，而是在一个仓库里建了个实体模型，用厚纸箱做成围墙、机楼、跑道。然后，这个团队在安克雷奇市建了一个小型的机场原型，开始雇用职员、接待乘客，以此来测试系统的性能。这种在现实中进行测试的设计理念大大减少了项目投产的等待时间，提高了公司的生产力。[14]
大名鼎鼎的家具制造师山姆?马洛夫（Sam Maloof）觉得在设计图纸里没法表现出一把椅子或凳子中包含的所有复杂而精妙的细节。“很多时候我都不知道某个部分到底该怎么做，除非我拿上一把凿子、锉刀，或者随便什么合适的工具，开始动手做。”他说。[15]
这就是我们应该走的路，拿出凿子，开始实干吧。除此之外，其他的都是分心的事。
[14]Dave Demerjian，“Hustle&Flow，”Fast Company，www.fastcompany.com\/magazine\/123\/hustle-and-flow.html
[15]“Maloof on Maloof：Quotations and Works of Sam Maloof，”Smithsonian American Art Museum，americanart.si.edu\/exhibitions\/online\/maloof\/introduction
退出的理由
一头扎进去，埋头干你自己认为应该干的事情，这很简单。而要从中抬起头来问问自己为什么要这么做，则难得多。你需要问自己几个重要的问题，以确定你是否在做真正有意义的事情：
为什么要这么做？有没有发现自己正在做一些完全不知道为什么去做的工作？只是因为有人叫你去做。事实上，这种现象太常见了。因此，你得问问自己为什么要做这件事。是为谁做的？谁会从中受益？任务背后的动机是什么？了解了答案就有助于你理解这个工作本身的意义。
你在解决什么问题？当前的问题是什么？客户感到困扰了吗？你感到困扰了吗？有什么不太清楚的地方吗？是不是有些东西过去是做不了的，但现在应该得做了？当你向自己提出这些问题时，你会发现自己是在解决想象中的问题。这就是为什么你得停下工作，重新审视自己到底在做什么的原因。
这真的有用吗？你是在做一个有用的东西，还是仅仅在做一个东西？人们很容易把心血来潮的做法当成实用主义的行动。有时候稍微得瑟一下，做点酷玩意也并不坏。但是最终你还是得停下来问问自己这玩意到底有没有用。酷的东西会产生审美疲劳，实用的则永远不会。
你加上去的东西有价值吗？画蛇添足很容易；画龙点睛却很难。想想你现在做的事情是不是会使你的产品更有价值、更受客户青睐？客户们会不会受益更多？有时候你自以为有价值的工作，实际上是在削减产品的价值。油多也会坏菜，价值源自平衡。
这种改变真的会起作用吗？你现在的行动是否真的会带来任何改变？除非你的行为真的会对人们使用产品的方式产生实际影响，否则不要轻举妄动。
这种方法更简单吗？无论何时，你都要问自己：“有没有更简单的办法？”通常你都会发现一个比现在的做法更简单、更完美的办法。问题总是相当简单的，可我们总爱自作主张、觉得需要用复杂的方案来解决问题。
有其他更值得做的事情吗？有什么事情会因为你手头上的工作而被耽搁了？这个问题对于资源有限的小团队来说尤为重要。在这个时候，优先顺序往往更加重要。如果你做了A，那么你还能在4月份之前完成B和C吗？如果不能，那么B和C是否比A更要紧？如果你要长期投身于某项任务，这就意味着你不能同时做其他事情了。
这样做值吗？你现在正在做的事情是否真的值得去做？这次会议值得让6个人牺牲1小时的工作时间来参加吗？这项任务值得我们今天为之熬夜吗？还是可以留到明