在个人英雄主义至上的人中，职位越高，他就变得越重要，最后他是代表公司的最高层的人，但是什么是公司的最高层呢？我知道我现在所在的地方是原先联想的总部，我不知道现在联想的首席执行官是不是在我们这个楼顶上。当然他们可以有其他的一些组织在遥远的地方，而他们其中的一些人员可能办公的地点比首席执行官所在的楼层更高。所以如大家所知，我们说“最高层”其实是一个比喻的说法，并不仅仅指的是现实中的高度。而对于参与式的管理风格来说，他们通常是形成一种风格，大家直接相对，平等地对话。
我不知道中国的情况是什么样，但是我问很多其他国家的人，如果画一幅图的话，他们会用什么样的图来表示公司的各级管理者？通常来讲他就会画一幅组织架构图，他会指出来哪个是组织、哪个是顶层管理，图中还有中层管理者、底层管理者。但是，从来没有人对我承认，公司的首席执行官之类职务的人，是底层管理者，他们总告诉我这就是组织，然而，我却有个新的词语，叫做再组织，所以这里请大家区分的概念就是组织和再组织。也就是说我们把这些人描绘中的管理者名字改一改，换到其他的职位，表示我们已经再造了，但是在我们的头脑里，这个组织从来没有改变。我知道大家可能也了解到一些络式结构和一些组织结构。所谓络式的结构就是大家以松散的方式结合在一起，所以他们彼此之间的关系也是相对简单的。有些教授可能会讲，对于一些高科技公司，或者一些知识密集型的公司，通常采用的是一种络式的结构。如果我们把这个公司的管理者放在最上面，他能非常有效地运作这个络结构吗？如果本身是在络之外的人，如何能够管理这个络？
所以对于这种络式的结构来说，这个管理者通常不是高高在上，置身于络之外的，而且也没有等级森严的层级。络式的结构的管理者应该是深入基层，去各个办公室巡查基本民情，并且能够出门访问，去跟客户交谈，了解当中的情况的人。而不是像另外的一类组织架构当中，领导者处于最高层，他是头脑，说出一个战略，让手下去执行。行动是依自己的头脑想法而动，所以我们可以看到最上层是提出战略，下层是实施战略。
有人做过调查，在公司之中，只有10%的战略得到了实施，但是这个数据也是有点夸大的。如果一个战略没有实施下去的话，究竟是战略环节出现了问题，还是实施环节出现了问题？如果中国的整个战略管理和加拿大、美国是一致的话，通常来说就是实施环节出现了问题。现在的问题就在于，一般都会把问题归咎于这个最高层的管理者。但是通常情况下就会出现相互指责，比方说高层的管理者说：“我们非常聪明地制定了一个战略，但是底下的人没有付诸实施，所以问题出现在实施环节。”但是下层的人员也会反问：“为什么你所制定的战略不符合我们的意思？为什么战略实施不下去？”
可以说实施环节中出现的战略方面的任何问题，都应该起源于制定战略的过程中。其实制定战略和实施战略是一个循环的过程，而不是可以单独割裂的。我举一个公司的例子，请大家告诉我究竟是实施出现的问题，还是制定出现的问题。有一个玻璃厂的技术人员发现一种制作玻璃的新方法，认为可以进行镀锌式处理。有了这样一个新的想法后，他说服了管理者，让他试试这个新的玻璃制作方法。管理者就同意了，他们让他试了7年，浪费了10万吨玻璃。其实股东们从来没有在意这些事情，管理者就放任自由，这个人用了7年的时间，最后获得了专利权，使整个公司、整个行业都发生了巨大的变化。大家想想，对于这家公司的管理者来说，究竟他们的战略制定在哪里？战略规划、战略实施又在哪里？
总结这个案例，底层的员工为底层的变革和实施发挥了重大的作用，所以战略方面的教科书把整个的生产过程认为是战略性过程。很多的公司管理者对于这些有序的流程已经视而不见了。所以我们可以看到，对于个人英雄主义式的管理层来说，他们制定了明确的战略，由下面的人员来实施。而对于参与式的管理方式来说，是在整个的络之中随处都出现战略，人们去解决问题的这种新型的办法，最终可以成为战略促动的因素。所以我们对战略又有了新的不同的理解，战略可以是一种实验，是一种测试，或者是一种尝试、潮流，而不是非常简单地去理解战略，认为战略就是由高层人员制定，下层人员去实施。
比如说这儿有一个空瓶子，我们往里面放一些蜜蜂和苍蝇，然后把没有开口的一端对向窗户。蜜蜂非常聪明，它会自动飞向灯光的方向，虽然它不知道这是塑料还是玻璃，但是它有自然的直觉。所以它们所做的就是趋向于灯光和阳光，可能最终结果是筋疲力尽和死亡。但是如果我们放的是苍蝇的话，苍蝇比较愚蠢，它不知道玻璃或者灯光和阳光的区别，所以它最后选择了自我毁灭。但是现在的问题就是有太多的蜜蜂去选择制定战略，而苍蝇没有，所以我们就必须不断地试验，找到有效的方法去实施战略。我认为有一些人是非常盲目地被阻碍了的人员，事实上大家都是非常具有创新