有什么行为我们当初没有观察到，然后将这些内容都归纳出来加入到领导管理中。这种知识管理的办法，能够让公司的领导职能变得越来越好。这是我今天所谈的排除制约因素的内容。
谢谢大家。
对话
问：刚才孙老师谈到了管理方面的一些问题，我觉得很有深度。我想问一下，这个理论可能对很多企业都很适用，但是企业在不同的阶段，比如说最初的时候和发展的时候，或者说企业在不同的领域，比如说互联的企业和传统的企业，管理的重心可能会有一些不同的地方，这方面能讲讲吗？谢谢。
答：肯定是因为行业发展阶段的不同而不同的，这九个模块是我经过这么多年的观察，统计、归纳出来的，中间我调整过很多次。但是我刚才讲每个模块的内容，像是领导职能，在互联行业，谈得更多的是创新，在传统企业谈得更多的是执行的领导行为，这当然不一样，公司发展阶段不同也会不一样。比如像惠普公司这种60年的老公司，它价值观完善的时间就非常长，可是年轻的企业也许两个月就解决了，像这样事情到位的时间也会不一样。所以这只是谈一个原则，更重要的是每一家企业中每个模块是不是处在同一个水平、实际内容是什么样、关系怎么样，每家公司都会不一样。所以我以上所提供的是方法论。你可以通过收集很多信息，通过访谈去调查，但是评估从哪儿开始很重要。我接触了这么多的企业领导，为什么说领导职能大概是所有企业共同的问题？因为我们都在用我所提到的那些描述领导的方法，但是企业发展一加快，这个定位就会失去控制，每一个人的解释都不太一样，领悟都不太一样，唯一可能共同的地方，就是GE机制、管理制度、人才等。比如说互联特别是做游中的人才就是其中一个很关键的因素。
问：孙老师我有一个体会，比如说在外企，刚才这一套体系在转轨中也会出现问题，但是总体上执行得很好，因为在金融外企体系中的中国人，他首先是认同这套体系和价值观的，他会按这套规则来办，所以他首先是学习。而民营企业或者国企，开始推行这套体系的时候，大家总体是不认同的，而这个过程当中又会有很多工作要去做，往往很难推动，这个时候有没有什么经验或者是教训值得我们借鉴。
答：我觉得外企不见得做得好。我现在担任好几家公司的顾问，也有美国的公司，他们也不见得说难度比我们国内的公司要小一点儿。我认为这里面有一个刚才所提到的重点，任何的东西一定要从内部先归纳起来，而不是说外面有一个公司好，我们就向它学习，这绝对是不合适的。所以我们可以聚在一起谈国企特有的东西，不管它好不好，起码先把它明确化。我也去国资委讲过课，国资委现在所面临的挑战也是类似的。但是我认为他们最大的阻力是，套用别人的一套做法，结果又用不上，所以不是只有他们难，老的公司都很难。我给的建议起码是，要从所熟悉的东西中归纳出内部的机制，再一步一步不断去调整。也许创建时间长的公司调整比较久一点儿，像惠普用了4～5年，但是还是会调整的。最关键的是公司能站得住，中间没有失败。
问：谢谢孙总，我想请教你一个问题。知道你当时做惠普总裁的时候是一个非常忙的人，也是一个非常善于创造价值的人。所以能不能跟我们分享一下，你怎么管理你的时间。
答：我觉得我自己的时间调整得不是非常好，否则的话我不会靠离开惠普公司去完成我的一些梦想。比如到美国拿飞行执照，可以游山玩水，可以到学校去念一点儿书。实际上在惠普公司里面工作的步调不是完全由自己决定的，大部分是由我的上层、客户决定的，这些因素有可能决定了我70%、80%的时间。比如每个星期一的早上我都有亚太区的业务检查会议，所以我在很长的时间里周末是不能休息的，因为我要准备星期一的材料，要汇总所有的数据，然后看差距在哪儿，作分析。我每个月都有内部的检查会议，每一个季度都有亚太区检查会议，每一年有全球检查会议，然后每隔一段时间大老板都会来，不同的难缠小鬼也要来。客户也是，中国移动、中国电信、中国人寿、工商银行、农业银行等等，这么多重要的客户，都要见面，所以我的时间上，只有30%是我自己支配。
当然我自己可以支配的时间，第一是分配到我自己的员工身上，我尽量做到跟我的员工有一对一的交流，或者说至少做到每个月总有几次跟不同部门的员工见面，因为我的秘书会帮我抽签，不超过12个人，我请他们吃饭、喝咖啡、聊聊天，听他们在想什么，他们有什么看法。所以晚上的时间就花在这些事情上面。早餐、中餐和晚餐如果不是跟客户在一起的话，就是跟我的员工在一起。这是我的时间分配。剩下回到家里的时间就是读电子邮件。一天有两三百封电子邮件一定要浏览，然后要看书。我离开惠普公司的原因，其中之一就是我没有足够的时间看书。我原来是每个季度一定看完一本的，后来变成6个月看一本，后来就变成没有时间看了。我觉得这样不行，我现在最高兴的是我回到美国的时候，可以抱着书，好