总结出来后怎么办？要去推广它，因为你不能推广、不能落实那是白做，这就和作学术报告是一样的。怎么去落实它？成果重要还是守住企业的价值观重要？这里有四种人，成绩出色并且融入企业价值观的员工，要一路提拔他；融入企业价值观，但是偶尔犯错的员工，给他第二次或者第三次机会；不接受企业价值观并且绩效很差的员工毫无疑问开除他；那么第四种人，不接受企业价值观，但是能力出色，怎么办？就如一个主管，他不服从前面所讲的七个行为，可是他成绩非常好，这时应该怎么办？我碰到的管理者中，十个有九个都没办法开除他，因为开除他以后就可能会损失两个大客户，公司50%的业务都不见了。但是，这些人的存在，每天都在否定你的七个领导行为，其实是间接否定你的价值观。思想不统一的问题，就变成性质不同的问题了。这种情况下就要去改变这个人。
很多时候我们要结果，就是看到东西做出来，可是要结果的前提是它是可评测的，它不能被评测就很难有结果。所以很重要的是要建立一个评测的机制。评测的机制里面，基本上有这样的一些标准：领导行为发生了没有？谁最清楚？基层主管有没有想明白？最关键是评测做了没有？做得完整吗？所以要由部署的人来做评测。这样至少很客观，没有主观的情绪影响。然后再来结合360度的评估体系，360度调查评估体系其实是一个非常好的培养人才的方法。
有了这样的领导行为，就可以把这七个领导行为展开的每个动作变成一个一个评测的问题，然后由上级主管来决定它的效果，这样组成了整个评估的体系。所以如果说每个月定期召开一次会议这个行为，反馈的情况是被测评的人没有召开过，或者他没有定期召开过，他分数也就不会高了，这样避免了主观上的偏差。
这样就结合了两种方式来评估一个人的领导职能。在这个考核里面，第一是你有分数这种很重要的测评。每一个分数，无论好还是不好，都有它的结果。所以如果成绩非常好，就一白遮三丑，忘掉他其他不如意的地方。同样的，他的其他方面非常好，但测评结果不好，也可以给他反省、检讨的机会。为什么结果会不好？如果说是知识能力不好，就可以知道训练和学习的重点，就能提醒我们教导思想的重点在哪里，可以促使我们很有针对性、方向性地去做，同时可以普查公司的员工，调查他们对主管的看法。所以也可以把这七个行为问题改变为对员工意见调查的七个题目。比如我的直属主管是否坚定支持推广和有效沟通公司的决策？是否具备言行一致、体现诚信、正直的价值观？做普查能够总结出领导行为的强项和弱项在哪里，使我们可以采取相应的行动去补救它。
它还可以变成各种方面的比较，可能是年度之间的比较，把增加或者减少的点数作为评测的标准，这样我们就有方向去提升，早一点儿去排除领导之间的制约因素。同时这些又要机构化，这不是请一个顾问公司，作一圈访谈，然后作一个报告就没事儿了，这一定是一件每天都要做的事情。所以公司要有专门的人不断地访谈、优化、归纳、总结，因为环境在变化，有一些领导行为过去合适，现在不合适了，或者说未来不合适了，我们怎么去调整它？同时还要把这个评测变成一个训练课程，由内部讲师来讲授课程的内容，这样一步一步地把它落实下来。内部授课是很重要的，很多管理课程，特别是基层的课程，由内部的讲师来讲是最有效的。课程的重点围绕着四个方面：这个行为为什么很重要？跟价值观的关系是什么？分享自己做好它的经验或者失败的教训以及怎么去培养知识能力的做法。这是实践本身的一个机制。
所以我刚开始就谈到，归纳起来就是从生态系统这个观点先入手，生态系统谈的是人跟人之间的互补，谈的是1+1＞2，谈的是一个环境中各个因素的结合。最强的不见得就可以生存，只有合适的加在一起，形成“三个臭皮匠抵得过一个诸葛亮”这样的观念，才能谈企业持续发展。我从自己的25年工作里面总结出来，内部、外部因素应该怎么去找到一个配套协调的方式。整个生态系统里面我们有九个因素，就像空气、水、温度是我们生存的基本条件一样，这九个因素像杂技表演中的九个球，在变化的环境里面怎么样让这九个球不断地在空中而不会落地？这几个球本来都是一样重的，有一个球变得更重了，抛的速度就要不一样。而这里面最难的、时间最长的就是领导之间的发展。
方法论里面所谈的就是解剖价值观、知识、能力、行为。而描述行为时要非常明确，绝对不要有那种“以大局为重”、“要开放”、“要坦诚”、“要热诚”、“要积极”、“要主动”等词汇，这类说法就是上层很有想法，下层就自由发挥了，那公司就会存在很大的危险。所以应该很明确地把它解剖出来，然后通过机构化的方式，通过评估的体系，通过内部的训练课程，通过内部不断地归纳总结这些行为，不断地把不合适的去掉，把更好的拿进来。第一次也许是这七个行为，过一段时间发现有一个人像鸟一样飞起来了，管理层就要注意他为什么做得特别好，他