会计准则也是需要我们遵守的，从中国企业会计准则到国际会计准则都是一样。还有我们的法律体系，因为我们是控股公司，是整体上市的，所以境内外的法律都要遵守。境内外的法律体系也对我们起了很好的规范作用，尤其是境外的法律体系。所以我们跟管理层签的合同都是几十页的，都是我们的律师提供的。这几年包括高层在内，从来没有发生过利益不清楚的问题。这样一套法律体系会帮我们省去很多成本，让我们能安心地搞创新。特别要提到的就是我们的激励体系，我们的期权是非常重要的一个制度，尽管现在期权要计成本，平均下来大概有30%的成本，这些都是比较复杂的，但是它还是有用的。另外一个就是股票，在香港市场，金融工具还没有发挥潜力，我们还有很多可以挖掘的做法，我们正在准备拟定更具激励性的制度。
金蝶在香港上市，使公司治理更加国际化，同时明确了一系列利益、风险、责任机制，建立了科学的具有发展空间的激励平台，也有利于我们吸引人才，高管的整体素质有了根本的保障，也更有计划性和效果。尤其是每个季度的公司状况披露，我们很早就要做计划。有的人会问，你有这样一套很严格的制度，你的创新是不是才被限制？其实一个公司的发展不能大起大落，还是要平稳持续发展，这才是最好的。所以这一套治理机制能促进公司持续稳定地增长，我们也体会到这样一套治理机制能有利地推动从个体创业到群体创新。
企业文化的建设
下面再谈一下非契约性文化的内容。其实谈企业文化往往就会谈得很虚。其实我们的企业文化是根植于每一个员工心中的价值观念。这些价值观念平常是看不到的，只有当人们说话、行动的时候才会在无意当中表现出来。这样的个体形成了一个群体，这个就是企业文化。金蝶的文化就是六个字：爱心、诚信、创新。要用爱心和诚信来支撑我们的创新，所以我们首先谈爱心，只有懂得了爱，真正关心员工的成长，真正关心员工精神境界的提升，才有可能让他有使命感，并且自愿地去作出贡献。我们这六个字跟基督教的教义也有一点像，基督教讲信、望、爱。这是我们在2000年总结出来的，我们未上市的时候，公司文化就是敢想、敢干、敢当。敢想、敢干、敢当是我从自己出发而提出来的，但是爱心、诚信、创新是从一个群体角度来说的，这也说明我们公司的文化在香港上市前后确实发生了变化。
我觉得文化有三个层次，一个层次就是我们通常讲的通俗的文化。第二个层次是上升到哲学层面的文化，再上一个层次就是宗教的文化。我来讲一个精神境界，我不知道大家有没有人学过佛，佛教里把人分成三个层次，第一个层次就是凡人，什么是凡人？凡人里面又分两种，一种是利己损人，另外一种就是利己不损人。佛教里面我们膜拜的是菩萨，菩萨是不好当的，人做到菩萨就是利己利人。佛就更难做了，要克己利人。我觉得在社会当中这三种人都有，在公司里面也会有，所以能让凡人变成更多的菩萨，让菩萨里面有更多的佛，我想这个公司就不得了，未来一定大有前途。
因为在软件公司里面个人奋斗没有问题，但是两个人的合作、一个团队的合作问题就会很大，团队合作的缺乏是中国人最大的一个问题，其实这里面根本的问题就是不替别人着想。佛教里面讲慈悲为怀，就是要关心大家。所以我就在想，如果说我们选拔的公司中层经理具有菩萨精神，那这样的中层经理承上启下的作用就不得了。如果你选拔的高管有佛的胸怀，有强烈的使命感，不计个人利益，更多考虑的是团队价值的实现，那这个高管就选对了。但是，我们常常看到情况并不是这么合意的，有一个笑话说一个公司就像一棵大树，每一个人都是猴子，都想往上爬，因为从上面看下面都是笑脸，但是从下面看上面都是红屁股。从人的精神来讲我觉得如何帮助人提升心灵，情感化、人性化，帮助他具有使命感，这个是最难的。所以说创新是双赢思维以及自我实现驱动的结构。
金蝶上市以后在人才的创新上面有一些举措，按我们人力资源的三角模型逐一介绍一下我们公司的做法。从员工的能力来讲，我们认为员工的能力是创新的基础。首先要有具备创新能力的人。怎么样去发现这样的人呢？一种方式是招聘。我们鼓励内部推荐，激发大家为公司举荐人才的热情，所以我们公司人才招聘其实是不愁的，每天大概能收到500份简历，其中40%是内部推荐，60%是从人才市场和站上得到的。内部的推荐很重要，我们都是有奖励的，推荐一个普通的利己不损人的人，我们奖励500元钱。如果推荐一个更重要的骨干，就是我们讲的具有菩萨精神的人，奖励2000～3000元。如果推荐有佛的精神的人，那至少是5000元，这样一来，人才来源还是比较充分的。另外，我们自己有一所金蝶大学，也有很多的培训，尤其入职培训是非常严格的，我们称之为洗礼。进公司以后我们要对他进行洗礼，洗礼结束后，一些利己不损人的人留下来，利己损人的就请他走。当然我们还有一个“骨干计划”，公司大概有10%的人经常