新员工成长为各级专业人员是2.84年，将近三年。我们提出“五子登科”，就是首先给你一个位置（位子），然后是票子、房子、车子，最后会拥有孩子。为什么他们能够实现“五子登科”？我们早期在香港上市时向154名员工发起每股6分钱的股票，几乎等于赠送了3795.05万股。我们也发行了3300多万元的期权。我们公司有很多成功的年轻人，过去我的一位助理，来到公司实际上不到5年的时间，很快就将成为我们公司的副总裁、执行董事，负责公司的HR系统，他非常年轻。还有一位号称中国十大程序员之一，就是他一个人开发了我们的中间件系统，这个人也是非常酷，一般晚上抽烟喝酒然后工作，白天睡大觉。另外有一位最近成为我们拓展新业务的负责人，是我们通过公开民主的方式选出来的，现在他是我们移动商务的负责人，直接向我报告。在我们公司这样的年轻人还有很多，公司这几年的发展和成功确实就是这些人创造的。
群体创新和公司治理
下面我们就来分析一下，如果调动了人的积极性，如果发挥了他的潜能，就是说当我们员工或者一个群体的激情被点燃以后，这个创新是如何开始爆发的。如果说你有一套好的机制，那么就可以建立一个群体的创新。我们常常讲：一个中国人是一条龙，三个中国人就是一条虫。就是说当人很多了以后，尤其是有几千名员工在一起的时候，创新真的非常难。所以这里一定要有一套契约，一种明确的控制机制和风险机制。公司治理很核心的就是两个方面，第一个就是利益问题，股东怎么激励公司的高管，怎么激励这个公司的骨干员工去努力工作，进行奉献。另外一个就是风险，怎么控制风险，怎么使得股东的长期利益可以得到保证，这就要有一套机制，这套机制就是公司治理，或者说这是公司治理的一方面。另外一方面就是一些不成文的契约，那就是公司文化，一些无形的东西。比如我们对心灵的关怀，人际关系等等。所以，金蝶从个体的创新到公司治理、公司文化，形成了一个群体创新的氛围。
公司高管最核心的就是CEO，我记得总裁认知模型的图应该是梁能教授发明的。一个人在一个位置久了以后，尤其是CEO，他会建立一套自己独特的思维模式和认知模式，按佛教的说法，这样的人特别执著，就是对于过去的经验、过去的成功他特别执著，以至于很难改变这种思维模式，这就是一种认知的模型。当时金蝶要在A股上市，深圳市政府都批了，我已经拿到政府的红头文件了，但是我还是到香港去上市了，我就是想有一天要有人替代我，一定要建立一套机制，把我从CEO的位置上拉下来，这样金蝶才可以可持续地发展，而在香港上市对公司治理的规范化更有好处。我十多年前就有自己的认知模式，成功并不完全是一件好事，成功反而会受到很多束缚。我的认知模式经历了几个阶段，一个是个人奋斗。那个时候我们的文化很简单，敢想、敢干、敢当，这个也跟深圳的文化是一致的。到1998年以后，我们是团队一起奋斗，这时我有意淡化个人，强化团队。我们在香港上市，进入一个规范的阶段以后，我们是激励群体奋斗，就是让别人和我们一起去创新。所以可以完成这个转变是因为我选择了一条在境外上市的道路。
境外上市到底给我们带来了什么？虽然我们的中介费用比在内地上市的公司高很多，但是这个钱没有白花，它带给我们一套现成的和国际化的治理机制。从公司治理来讲，股东、董事会和管理层三者形成一个制约关系，我们现在的股东主要是境外投资者，股份是全流通的，也没有遇到股权分制改革。以前融资获得了很多的钱，但是这个钱最终看起来还得要给别人，要拿去给其他的流通股东。另外一个就是董事会，我们有一个国际化的董事会，还有组织严密的专业委员会，我们管理层也有一套授权体系。从公司治理来讲我们遵循了世界银行通行的管理体系，从公司内部来讲有股东、管理层等这样的利益群体，从公司外部来讲有一些市场的机制、法律的规定，有监管机构，这些是自然要遵守的，不遵守就会受到惩罚。当然还有金蝶的利益相关者，比如说合作伙伴、供应商等等。所有这些日常的事物有公司的一套班子、中介机构在替我们处理。当然作为公司的CEO、主席也需要了解这些，而且要明确责任，你不履行这个责任，在香港就叫做不用手投票，用脚投票，人家就不买你的股份了，过去5年间我们确实有一些经验和教训。所以不能违背这些规则，必须去遵守，否则公司的股价、各方面的表现就会受到相应的制约。
至于公司治理的五大原则，我们也是按照通行的标准，一是确保股东权益，第二是恪守董事会职责，第三是履行披露与透明的责任，第四是平等地对待相关利益者，第五是事实内控与监督。
确保股东权益方面，我们遵循股权结构清晰透明的原则，买了我们5%以上的股权一定要公布。有很多人问我们公司为什么要做这样的决定，经常会提出针对各方面的建议，这个对我们是非常有好处的。另外为了确保股东的权益，我们有一系列股东大会的议事规则，每年