条件，我们反而把他晋升了，那就是我们没有找到好人，只找到做好事的人，而不是找到一个好的主管。合乎晋升条件的人因为机会缺乏，或者家庭的因素，以至于他考绩不佳，我们是不是应该给他一些补救措施呢？考绩很好，但是不合乎晋升条件的人，我们怎样使他心理能够平衡一点？这都是我们应该要仔细去考虑的。
举一个例子，升上来的人把自己的部门带得比以前更糟了，原因是有的人认为本该是自己升迁的，结果却升了别人，他就会捣乱，制造问题，使得整个部门士气低落，绩效也降低了。这种问题如果不能事先防范，好好应对的话，升起来一个人就会把一个部门拖下去，这不是大家希望看到的结果。
所以我一直建议，我们要提升一个人，第一，要慎重点，第二，要有点准备时间，让被提升的人有足够的时间去打点，去疏通，等到气氛营造出来以后，再发布人事任命，让他好好把整个部门带起来。
如果一个部门有甲乙两个人势均力敌，你升一个，另外一个就会不服气。但如果升一个，而把另一个调走，这个部门一定会减弱力量。我建议老板碰到这种情况，把两个人分别找来，问：“你们两个哪一个当主管比较好？”如果甲答复说：“当然是我。”就证明他不行，气量很小。如果甲推辞，让给乙，那我们也要小心，因为这个人可能很奸诈，明明想要，故意做出高姿态。关键是要看他的口气，看他的诚意有几分，再来决定比较好。如果甲说：“我们两个实际上都差不多，他有他的长处，我有我的长处，我没有意见，您来决定吧。”这种人是有平常心的，将来处理事情不会情绪化。当老板决定了给甲以后，在任命发表以前，还要把他找来，说：“我们衡量了很久，当然你们两人各有利弊，可是我们还是希望你来负这个责任，因此我给你一段时间，你去跟他沟通一下，等他情绪稳定后，再来告诉我，我再发表任命。”甲一定会动脑筋，到乙的家里去，跟他谈心：“我们的主管走了，我看你来领导最合适。”乙一听这话，心里就有数了，他就会推辞说：“我看你当也可以啊。”让来让去，直到乙说：“你放心，你做好了，我绝对支持你。”甲才说：“如果没有你这句话，我真的不敢接受上级的指派，现在你这么爱护我，支持我，那我只好照你的意思，来当这个主管，可是你一定要帮我！”甲上任以后，最好大小事情都去请教乙，直到有一天乙说：“你这样不行，你什么都问我，成什么体统？你自己做主。”甲才说：“好好，我听你的话，但是我遇到大事还是要请教你。”这样慢慢减少请教的次数，把自己的威信建立起来，自然可以把整个部门管得好一点。
升迁的四种方式
第一种，合议晋升制。即与大家协商，如果喜欢谁就升谁，就没有公信力可言。
第二种，年资晋升制。即谁年资高我就升谁，这种做法现在慢慢站不住脚了。
第三种，绩效晋升制。即谁的绩效高就升谁，这种做法也有点偏激。
第四种，参与晋升制。即主管的意见，对方的年资、绩效、意愿，以及其他的意见综合判断，我们再决定升迁什么人比较好。
正确激励促进员工表现
中国人有能力未必肯表现
常常有人问我美国人主张能力本位到底好不好，而问话的人多半是赞成的，有能力的人就应该出头，难道这不好吗？我也承认能力本位应该是很好的，问题是我们中国人谁都不肯承认自己没能力，我们又怎能说谁的能力比较强。这就造成了能力本位在实施时的困难。
每个中国人都认为自己是有能力的，之所以做事做不好，有很多理由：
第一，没有激励。以此为借口是非常普遍的，事实上也是如此，老板不懂得激励，主管不懂得激励，所以士气就不高。
第二，不公平。因为不公平，所以我有能力也不肯表现，我不是傻瓜。中国人常常认为自己很冤枉，很委屈，所获得的都是不公平的待遇。
第三，不给我机会。没有机会，我怎么表现能力呢？我有能力，但是主管偏心，把好的机会都给别人了，总是轮不到我，得到机会的人自然表现出很有能力。我没有得到机会表现，你怎么知道我没有能力呢？
第四，受到刁难。没有办法，主管对我有偏见，就怕我做得好，所以处处刁难我，不让我顺利地发挥能力。
第五，强迫我做不喜欢的工作。老板给我做的工作都是我不喜欢的，我被迫做不喜欢的工作已经很委屈了，我还能傻傻地去表现吗？
第六，适度保留。对主管来说，也不是不做，要做得好也是轻而易举，但是做到某一个程度就有所保留，因为我没有得到应有的礼遇。要是老板对我客气一些，我也许多做一点。可是现在他这样对我，我这样表现已经够了。
第七，做了也没人感谢。至于一般的员工，不多做，是因为没有人感谢，还会被别人当成傻瓜。中国人聪明得很，一看多做也没有用，那就少做一点，不比人家差就可以了。
第八，主管差劲。越来越多的下属认