第二个原则，考核的标准要根据实际状况来定。最好能把标准让有关的人看一看，让他们了解一下。可是，标准不应该公布开来。如果把评分的标准都公布出来，就会引诱很多人专门去注意你要评分的项目，专门在这方面下工夫，而其他方面，就马马虎虎，应付一下。比如说，有一家企业规定，员工参加一次培训加几分，员工加班一次加几分，员工如果服从命令、完成任务加几分，都公布出来。这下好了，员工就开始算计了，想办法到外面参加培训，回来后自己记分。本来考核是为了让员工调整自己，但是把考核的标准公布，就会使得很多人无心工作，专门琢磨怎样才能得高分。就像我们现在的教育，完全变成了应试教育：你要考的，我就认真读；你不考的，我马马虎虎。
第三个原则，考核的时候一定要尽量客观，不可以心存偏见，不能徇私，不能感情用事，更不能马虎。要认真，提醒自己尽量公正，尽量客观，尽量把私人感情摆在一边。用这种态度来考核才能够达到目的。
第四个原则，考核应该有一个比较合理的程序。比如说，先让被考核者的上级主管来初评；然后交给上一级的主管复评；复评以后再交给考核委员会去评审，考核委员会不包括老板，老板不在，大家才能够畅所欲言；评完以后再提交给老板核定，老板应尽可能遵照考核委员会的评审结果，除非有极大误差的才可以变更，或者是退回去让他们重新评。多经过几关，就能使被评者相信，最后的结果是公正的。
有一家企业，部门经理给某个员工评85分。到了副总经理那里，改为75分。那总经理怎么办？总经理如果按照副总经理的评分给他75分，那么部门经理就会说：“以后我们部门经理一级的人就不要评了，干脆把材料送给副总经理评就好了。”如果总经理按部门经理的分数评85分，那么副总经理肯定有怨言。这样子就麻烦了，得罪哪个都不好。如果总经理取巧，把85加75，再除以2，即评80分，那么两边都抱怨：“干脆你自己评好了，我们评什么？你一点主见都没有，只是根据我们两个人的分数加起来除以2，这算什么？”
碰到这个情形，总经理应该先把部门经理找来，问他为什么评85分，再把副总经理请来，问他评75分的道理是什么。然后实地去了解，最后该给多少分就给多少分。当然，总经理可以跟副总经理解释：“这个人，根据我了解，你看到的只是一小部分，部门经理看到的比较多，能不能这次就参照他的标准？”副总经理一定说：“好嘛，既然你认为这样，就这样好了。”
第五个原则，我们要配合实际的绩效来分配等级。考绩的等级应不应该有名额限制？这个问题也是见仁见智的。如果有限制，主管可以用名额有限制来做挡箭牌，说“没有办法，这是企业规定的，我很想给你优等，但是名额有限”。如果没有限制，被考核者就会不依不饶：“你认为我不好，你告诉我，我一定会改，你还是给我优等吧。”所以有没有名额限制，没有对错之分，实际上实施起来却相当的困难。现在的趋势是越来越倾向于采取没有名额限制的，所谓开放式的。
第六个原则，能够快速、有效地配合考核结果给予一些奖惩。考核完了，没有下文，考核的效力就会慢慢减退。奖惩要讲时效，才能发挥考核的刺激作用。
第七个原则，确定考核的过程到底要公开还是要秘密进行。我个人的建议是，过程要秘密，最后结果可以公开。过程如果是公开的，就很麻烦。你给他79分，他马上就知道，会不断地找你求情，你怎么办？所以，我们要用保密的方式。到了最后，结果已经定了，那我们就可以公开。上述七个原则，如果遵守的话，那么考核应该会取得更好的效果，但实际上，考核也有很难解决的难题。
第一个难题，考核的项目很难具体化。到今天，考核项目还多半取决于管理者的印象。主管本身如果很贤明、很公正，那么考核结果大家多半会信服；主管本身如果糊里糊涂，又没有什么辨别力，爱感情用事，考核的争议一定很大。所以考核项目的具体化，是我们努力的目标。
第二个难题，考核容易流于形式化。因为对企业的奖励，员工常常无动于衷。奖金给得少，他不在乎；给多了，企业又负担不起；给他的处罚，他也觉得无所谓，除非把他革职，否则的话记过就记过嘛，反正明年就消掉了。这样考核就没有任何意义了。
第三个难题，考核不能够除去恶人。之前有过很多类似的规定，犯一次错记一个大过，或者考绩差等的就可以免职。但到今天为止，很少有人这样规定了。因为中国人的报复心是很强的，你叫我没有饭吃，我就叫你不能吃饭，看谁厉害。有些主管经常无奈地说：“我没有权叫人走路。”其实每个人都有权叫人走路，只是你不敢做而已。
第四个难题，考核不能跟升迁相结合。有的人考核成绩很好，但始终没有升迁；有的人考绩不好，反而升迁了。老板振振有词：“升迁不是完全根据考核结果，而是根据他的潜力等种种的原因。”那为什么还要考核？
第五个