集权也有好处，特别是企业规模小的时候，企业老板对企业内部各种业务都很熟悉，而且很内行。他本身的知识、能力、经验、时间、精力充足，能够很有把握地、快速地、正确地处理企业的各种事务，这时集权管理比分权要有效，特别是某些变化不大、难度不高的行业更是如此。员工的心态也是一个重要的关键，如果组织里面每个人只想照规定办事，没有什么意见，也不想发挥创造性，用集权的话，也很有效。所以只要组织的成员都喜欢被管，集权就可以让领导发挥很大的力量，这叫做时势造英雄。当然也可能是英雄造时势，这个人实在太强，大家都很佩服他，就造成集权的环境。大家都听话，我进来以后若不听话，势必孤单，所以干脆我也听话，就顺应这个时势，也造成了集权。
台塑就是相当集权的企业，王永庆先生为了贯彻台塑的压力管理，采取中央集权式的管理制度。他设立总管理处，下面设营业、生产、财务、人事等八个组，分别负责台塑企业各种管理制度的拟定、审核、解释、考核、追踪和改善。并且对每一个关系企业或者各个部门的经营计划，一方面协助拟定，另一方面要审核，同时作可行性分析。各事业部，大到投资计划的评估，小到放假的宣布，都要先经过总管理处，然后交给上面来裁决，最后下达命令。这种方式是彻底的中央集权，尤其总管理处人非常多，牵扯的面很广，因此可以收到全面控制、全面掌握的功效。
集权有没有缺失呢？也有。当经营到了某一个程度以后，企业就会有形成制度化的需求，这种趋势是挡不住的。当规模大到最高管理者没有办法正确而迅速地掌握企业的具体情况时，一方面，可能会延误决策的时机，另一方面，命令下达后很难迅速准确地执行。因为命令层层传下去，也许有扭曲，接到命令的人也许有意见但没有机会表达，所以就不会迅速而准确地执行。这么一来，最高管理者与执行阶层的距离慢慢拉长，就没有办法沟通。这当中也有很多意见被压抑久了自然会反弹。同时各个部门主管因为长期没有决策自主权，会直接或间接地影响到中下层管理者，甚至一般员工的工作热情。这种情形的最终结果，就是一切责任向上推，反正每个人都说“我没有办法，是上面的意思”，就给最高管理者造成了很大的压力。如果他做得很好，大家认为是应该的，因为他本来就这么强。一旦他有什么错误，大家觉得他又要一把抓，有些事情又顾虑不到，就会反感。
集权有好处也有坏处，一般规模小的时候用集权可以收到快速的功效，但是如果不在规模小的时候慢慢培养分权的习惯，等到规模一大或者大家有分权的需要时，突然间要改变，反而不利。分权的好处如下：
第一，各部门有一些决策权，就有自觉自主性。一个人有自觉自主性以后，就不得不发挥创造力。我们交给部门主管一些权力，让他们去发挥，也是一种培训，也是对他们的一种要求。部门主管感觉到自己去想有效果，他们就会想；感觉到他们创新别人会承认，他们自然会放心地去创新。
第二，决策者与执行者的距离缩短，沟通很方便。如果是集权的话，命令要由最高阶层一路传下来，传到最后可能时间被耽误了，也可能整个内容被扭曲了，同时执行者感觉不到责任，能做就做，不能做也无所谓，有意见也没法沟通，就产生很多不愉快。现在决策者跟执行者很近，有什么话可以当面沟通，沟通完大家心里很愉快，执行也会顺畅。
第三，有一些比较繁杂、比较琐碎的决策，没必要最高管理者亲自作决定，在时效上比较有利。最高管理者样样要自己作决策，会把自己累死，诸葛亮就是个例子。诸葛亮54岁就死了，就是因为他什么事情都要自己作决定。就算他愿意这样做，在时效上也会耽误。有些很琐碎的事情，部门主管自己能决定的话，很快就会处理好。若是推到上面去，一方面上级的事太多，处理不了，另一方面一层一层传上来，再一层一层传下去，一定耽误时间。
第四，就高层主管来说，不必再为这些琐碎的问题伤精费神，可以有更多的时间和精力考虑长期计划。
第五，各级主管有部分的决策权，可以提高他们的工作积极性，同时有决策权的主管更有发展空间。比如一个人在担任主管时，就不断地去作决策，积累很丰富的经验，将来我们把他升为经理，他就能轻松胜任。如果他当主管时从来没有自己作过决策，一旦升到经理可能会慌张。这样一层一层上来，永远不敢负责，永远不敢作决策，那企业有一天就会大叹没有人可用。
分权是非常重要的，因为它可以适应企业多元化经营。一个企业不多元化则已，一多元化势必有很多专业人士来作不同的决策，所以不需要把所有的决策权通通揽在自己身上，分出去比较有利。企业决策要合理化，就不仅需要有很多专家的参与，更需要尊重每一个部门自己的主张。同时我们如果能够分层负责的话，那体制就会明确化。让每个层级都有自主性，也就是让他们充分负起责任来，他就不会一有责任就往上面推了。不要总觉得是主管不负责任，实际上是上级不让他