一般来说，少数高阶层的人有一些想法，如果我们不相信他，他自己也犹豫不定，这就不可能成为企业文化。如果少数人非常坚定地认为的确是这样，那么后来的人自然不会怀疑，久而久之就会被同化。
有很多人问我：“我们企业有七年了，我们是不是要有一套企业文化呢？”我说：“实际上你们已经有企业文化了，没有企业文化就不能活到七年，只不过你们没有整理出来而已。”如果要整理，可以按照上面的三种方式，选一种适合自己的。
不管要形成哪一类型的企业文化，都要注意，总经理在宣布一件事情时，应该把各部门的经理都找来，或者把有关的人通通找来，充分沟通以后，看看大家是不是认同，如果认同了，大家就要在不同的地点讲同样的话。我们中国人很奇怪，如果主管彼此之间有不同的意见，员工就很容易投机取巧：反正你和他的看法不一样，我们有什么办法？我们只能利用这个空隙，选择对我们有利的道路。假定发现每个主管讲的话都一样，那时候员工就会很自然地接受企业的主张，就会贯彻实施。
我们把这个权交给创立者，也就是交给老板自己选，你要走圣主型的路可以，要走贤相型的路也可以，或者走集团型的路也可以。这三条路成功的例子都很多，而且都是可行之道，最重要的还是看老板的抉择。
我觉得这方面老板要负很大的责任：第一，他觉得有没有必要，如果他觉得没有必要，谁来创造都没有用。第二，他最喜欢哪一条路，如果他不喜欢，别人做了，还要挨骂，吃力不讨好，谁愿意做？
企业文化要适时调整提升
文化，通俗地说，就是一些花样。中国人有中国人的花样，美国人有美国人的花样，日本人有日本人的花样。花样是会改变的。拿中国人来讲，以前的中国人有很多做法，虽然现在我们保留下来，但并不是跟原来的一模一样。文化会根据实际的情况，自行修补。这样一来，我们可以了解到，人类一定要常常修己以适应文化的改变，而文化也要常常修补以符合人类的需要。
企业文化也是如此，并不是说一经建立，永远是这样，谁都不可以有任何改变，而是要不时地根据实际情况加以调整。企业文化的调整也有三种方式：
1自主型。老板自己动脑筋把基本价值观重新思考一下，确定下来以后把新的价值观跟原来的价值观做一个比较，然后找出差异，并把差异不断地向干部灌输，要求干部也跟着改变想法。老板本身强有力，又感觉到基本价值观有修改的必要，而他又能够发挥影响力，那么就可以采用自主型的文化调整方式。
就像台塑的王永庆先生一样，利用午餐汇报时间不断地宣讲，讲到最后，大家的想法跟他的完全一样，这个时候新的价值观就发挥功能了。等到干部都认同以后，员工很自然地就会改变过来。
2挑战型。有一群“目无法纪”的人，进企业以后，他们对原来的企业文化不满意，认为原来的价值观不对，所以就公然向既存的价值观做某些程度的挑战。至于企业接不接受挑战，就很难说了，要看挑战者的实力。如果挑战者强有力，说不定就会把原来的风气改变过来，不管原来的是好是坏。如果挑战者不成功，最后就会被赶出去。或者是一些人刚刚进入企业，他们不晓得企业的传统是什么，可能对现有的价值观不满意，然后做一些试探性的挑战。其结果也有两个：一个是被视为叛逆分子训斥一番，然后乖乖地认同原有的文化，这样文化就没有任何调整；另一个是因为挑战者的力量很强，使得我们必须接受，企业文化就会根据新生代的要求做某种程度的改变。
3进化型。企业文化随着时代的变迁，为了应对时代的需要，自己慢慢在改变。企业文化本身像一棵树一样，有主干，有旁枝，有根系。组织成员会修剪它，使它具有不同的造型。造型越好看，大家越喜欢它。企业内外环境的变化，也会使得很多成员感到企业文化这棵树要稍微修剪一下，因此你改一下，我改一下，改到大家满意为止。这其中也可能有的人有很特别的想法，他认为这棵树要修剪成一条龙，如果他的主张很强烈的话，可能这棵树就真的被改成龙了。这种人叫做特立独行的人。一个企业如果有一两个很特别的人，就有可能发挥强大的力量，把整个企业气氛都改变过来。
宏碁的文化大概可以分成三个阶段，第一个阶段是1976年到1979年，它以“微处理器的园丁”的口号开始宏碁文化的塑造，即宏碁扮演一个园丁的角色，来耕耘微处理器的园地。这个口号推出以后，宏碁在微处理器方面扮演很重要的角色，整个宏碁人都知道他们应该朝哪个方向去努力。第二个阶段是1980年到1986年，这个时候宏碁提出“贡献智慧，创造未来”。这个口气显然大得多，志在发展中文电脑。这又是一个新的使命，使得宏碁人又提升了自己的精神。1987年以后，宏碁不再满足于中文电脑，提出要“心怀科技，放眼天下”，明确了国际化路线。宏碁提出的龙腾专案，真的让宏碁进入电脑市场，也扩大了宏碁的产品线。