一是客观环境发生重大变化，房地产业风雨飘摇。隆基泰和应该战略收缩还是战略防守，抑或是干脆战略转移？产业大势的判断至关重要。此种状况类似于1995年到1996年的房地产市场，人们争论的焦点是何时复苏。
二是房地产的发展模式，会不会因为市场波动而走向成熟，从关系型和资本型的土地资源抢夺模式，走向能力型和创新型的市场竞争模式？这一难题将决定公司的战略方向和管理模式。
三是房地产的管理体制，能不能从个人化、随意化的管理，走向组织化和规范化的管理？这一问题涉及组织变革、管控方式与人力资源管理，是公司管理体制调整的企业文化基础。
大魏总有言：隆基泰和企业发展已很有规模，在全国房地产业进入前40位没问题，但反而感觉问题更多、风险也大。企业之船越大，越有急渡三峡狂流之危势。
因此，大魏总等人对房地产业，多少已存急流勇退之心。
企业的逆势对策
我们研究隆基泰和的战略，是基于房地产下行的大势，基于国家金融收缩的调控政策。研究重点，是为其找出三大战略支点，涵盖战略防御、信用筑底和重装出击三大块，看看能否经受经济紧缩政策的考验并有所作为。
第一个支点属战略防御：成本房地产。隆基泰和长于中小城镇的房地产开发，并具有低成本运作的核心能力。从土地开发到资金周转，从设计性价比到建筑施工控制，从定价政策到销售方式，隆基泰和的成本竞争力都是一流的。为此，我们认为在紧缩政策之下，成本竞争反有优势，更有利于置竞争对手于死地，隆基泰和应该在市场偏冷的县级城镇，在二三级城市的经济适用房领域重点突破，引导一个冷地区的房地产，有步骤、有计划地将市场由冷推向热。
在此过程中，一旦我们用低成本、低价格打败竞争对手，就可以用收购兼并的方式，形成四级城市、五级城市房地产的全新竞争格局，使得这些地区的供求能够达到平衡，在快速发展中加快资金周转速度，从而取得经济效益，避免风险。
第二个支点属信用筑堤：功能房地产。隆基泰和在河北各地已形成了很好的商业房地产品牌，并从白沟开始延伸到工业房地产和定制房地产。因此，在功能房地产方面，隆基泰和要注重金融创新，把客户用房买房的动力，引导到公司金融创新的轨道上，形成物业投资经营的模式。
所谓物业投资经营模式，是指重新构造房地产公司金融信用的运作系统。传统的房地产开发商，都是超越企业信用进行基础开发项目，靠关系拿地、靠关系找贷款，永远把公司放在没有稳定现金流的开发商位置上，靠赌博式的项目投资来实现资金周转。在我们看来，隆基泰和的白沟商业，因品牌信用而不断增值，应该通过向客户出租铺面并收取商业铺面的保证金等方式，实现“聚资融资-商铺建设-出租物业-收取租金（现金流）”的稳定周转，这同时会为稳定长期的融资和股票上市奠定基础。
第三个支点最出彩，属重装出击：区域房地产。我们与隆基泰和共同构建“两白一城”的重大策划，被隆基泰和高度重视，即，把白洋淀整个旅游资源和温泉城的休闲资源，与白沟从箱包城转向小商品城的商业资源结合起来，然后把北京、天津和周边地区的旅游人流吸引至白洋淀，把休闲、健康产业聚焦到温泉城，并且把原来以批发业为主的商业房地产，逐渐转向批零结合的商业地产，模仿夏威夷把旅游业和商业结合起来的模式，做成一个全新的商业模式和房地产模式。
这样，“两白一城”的房地产就要变成一种专业性、行业性、功能性和区域性四位合一的房地产，把会展旅游、休闲旅游、观光旅游和购物旅游紧密地结合起来，将聚合人气与房地产开发紧密相连，将住宅房地产、工业房地产、定制房地产、旅游房地产、商业房地产都聚于一身，培养自己综合性的大公司运营能力，以这一概念为中心加速实现上市融资，进而打造具有长期竞争力的区域性的综合房地产公司。
以上三个支点的深入分析，让我们得出了一个共同的结论：中国的房地产正在发生重大转变，原有的中心城市热点正在消退，中小城镇、特殊功能和新兴地域反而有巨大的潜力和增值空间。因此，隆基泰和应该建立一个全新的产业理念：中国房地产正在从关系导向的土地资源抢夺，向资本导向的土地资源抢夺过渡，房产企业逐步转型为市场能力和金融创新导向的企业。我们在这一时期不是战略退却，而是组织战略进攻，在紧缩形势下加速房地产企业分化。
在规范管理上，我们提出要把个人化的项目管理（顺驰模式）转变为全新的事业部体制，即标准化的产品管理（万科模式）与功能化的专业管理（万通模式）相结合。在成本房地产和商业房地产的单一产品领域，模仿万科将各种管理标准化，把设计、工程、营销尽量多地外包管理，建立完善的招标管理规范，提高内外协同运营的能力。同时，在“两白一城”和整个公司的综合管理方向上，要学习万通经验，把项目管理、