由于为国际基金投资的中介服务有严格的保密协议，我们只能挑选进行了国际融资的管理咨询客户，虽然我们没有直接进行融资服务，但因为长期为这些企业进行咨询服务，我们对客户的价值分析更加深入，对国际资本投资的认识更为透彻。
●19
新东方：企业家与价值挖掘力
新东方的三位元老
新东方教育科技集团（以下简称“新东方”）是中国一家极其著名的英语教育培训机构，成立于1993年11月16日。创办人俞敏洪有着传奇般的创业经历。新东方只用短短几年的时间就打造了每年培养几十万学生的巨大规模，而且有极其神奇的传播口碑，大量年轻学生不仅在新东方提高了外语考试及应用外语的能力，而且还痴迷和崇尚新东方的名师，更受益于新东方的励志文化，社会上流传着大量的新东方的魔力故事。新东方于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家海外上市的教育机构。截至2010年年末，新东方已经在全国数十个城市设立了447所学校和6家子公司，累计培训学员近1100万人次。
1999年，和君创业初次进入新东方做咨询顾问时，马上被三个创业者的三种魅力所吸引。
俞敏洪给人的第一印象是和蔼中的深刻。他精通中国传统文化，而又在中西方交流的结合带打造了自己的地基；他是一个专业的英语教育家，而又在综合服务和终身教育的轨道上做着中国耶鲁梦和中国哈佛梦；他是一个充满个人创业传奇的成功者，又对传统教育体制充满批判精神和叛逆勇气，的确具有领袖的战略思维和领袖的文化潜质。
徐小平与俞敏洪风格迥异，他是一个充满激情的布道者，讲演中常常达到忘我之境；他又是一个待人热情的交际星，有种与人一见如故的本事；他还是一个追求完美的理想主义者，对一切不合理之事都敢放口直言。因此，徐小平更具有艺术家的创意空间和艺术家的个人气质。
王强又与徐小平完全不同，他是一个观察评判能力极强的人，属于精细化认识世界的一类；又是一个具有强势管理思维的人，对强大而集中化管理的新东方充满憧憬；还是一个效率公平的追求者，希望构造一个全面提升效率为基础的公平利益结构。由此来看，王强具有的是企业家的管理偏好与能力特色。
这三个创业者各有自己的色彩，俞敏洪是中国传统文化的黄色，徐小平是经典西方文化的蓝色，而王强则是略带强势管理的红色。为此，我在进入新东方当顾问时，颇为这三个人的个性所吸引，很想探求他们是如何创造出这种草根教育的辉煌的。
新东方的三个难题
新东方请我们做顾问时，面临三个重要问题。
第一，新东方为什么成功？什么原因使如此多的人为之痴迷、癫狂？
当时，我向教育部一位司长汇报新东方的情况，司长听我说新东方在北京一年招收的学生高达30万人时，先是不敢相信，后又强烈质疑，认为这是一种特殊时期的特殊现象，很难持续发展。因为在教育专家眼里，美国的成熟教育分四个层次：最高层次是私立名牌大学，学生为了名师与名牌而不惜投入巨资求学；其次是州立大学，学生为了名校（学科）和名品（产品）适当投入资金；再次是社区学院，学生为了就近和省钱前去就学；最后是野鸡大学，多因外国人获取一定的身份与学历而设。按照一般性规律，新东方的教育范畴可归入学历教育后的终身教育与正规学科外的功能教育，上述四种大学都可以全面介入，只要市场需求开始成熟，一定会按四个层级递减分配市场，越往下走越无空间。在正规教育家眼中，新东方是一家典型的野鸡大学，他们普遍认为新东方是偶然机会的产物，是过渡性需求刺激的产物，并一定会因其他野鸡大学的群争和正规名牌名校的进入而走向衰退。因此，1999年的中国主流教育界，绝不看好新东方。
基于上述看法，新东方的战略研究有三个难题：一是新东方为什么能够成功，是偶然的机会，还是核心能力使然？二是新东方未来的市场定位，是单纯服务应试人群，还是延伸至终身教育？是局限于非学历培训，还是进入正规教育？是停留在在职人员，还是向中小学以及幼儿园扩展？是只做外语，还是发展为综合大学，并创造耶鲁、哈佛奇迹？三是新东方的战略布局，是立足教育，还是全面进入出版、影视等文化产业？是局限于面授课程，还是进入络服务？是坚持轻型租房经营，还是进入重资产投资？总之，这三个问题相互关联，构成新东方战略咨询的重要难题。
第二，新东方的管理体制和产权关系亟待理顺。俞敏洪在吸引各方人才加盟时，采用的是分别合作合营的模式，由俞敏洪代表新东方学校，分别与无数个老师合资合作办班，按比例分成。因此，新东方的产权关系并不清晰，由于难以界定产权归属，采用一个品牌概念下的分散联盟合作制，形成了众多主体分散经营与盲目竞争的局面。
基于上述状况，新东方的组织结构与管理体系亟待调整，