的全新转型。但失败最惨的龚家龙，却是其中最典型的例外。
愈挫愈勇创机会，从“不可能”中挖掘出一切可能的奇迹--这才是国际接轨新时代中，脱胎换骨的新型企业家。不管龚家龙有什么样先天的缺陷，我也愿意赞颂这样的企业家！
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苏威孚的遗憾：企业家与屈势退让失机会
苏威孚MBO改制的背景
无锡威孚高科技集团股份有限公司（以下简称“苏威孚”）的前身为无锡油泵油嘴厂，成立于1958年，并于当年生产出国内第一副喷油嘴偶件；1992年改组成无锡威孚股份有限公司，并于1995年在深圳证券交易所上市“苏威孚B股”，1998年在深圳证券交易所上市“苏威孚A股”。近年来先后荣获“中国企业500强”、“中国汽车零部件百强企业”、“全国机械行业百强企业”等荣誉称号。
进入21世纪以来，世界最大的汽车零部件企业--博世，是占据油泵油嘴产业技术制高点的国际跨国公司，它充分认识到苏威孚的价值而与苏威孚战略结盟，把欧Ⅲ标准以上的高端产品，由博世与苏威孚合资生产，而欧Ⅲ以下的产品，博世退出这一领域，由苏威孚独家继续经营。这样一个格局，使苏威孚在未来10年已经站好了自身的位置，在全面与博世的合资合作过程中，培养与国际接轨的一代企业家。
因此，苏威孚决定全面改制，进行经营团队的MBO，不仅将激励机制完善到位，而且要将国有企业变为民营，建立一套全新的企业制度。对于国退民进，无锡政府极其开明地全力支持。
2004年，我们作为苏威孚的顾问，开始介入苏威孚改制过程，设计改制方案。
企业改制的难题
苏威孚的MBO有三个难点。
第一是政策性的难点。当时的政治形势很复杂，虽然地方政府全力以赴推动改制，但社会舆论已明显偏移，一些改制中的不公平问题被放大传播，引发尖锐的社会对立情绪，使中央政府的态度一直非常暧昧。
第二是利益性的难点。公司董事长许良飞是苏威孚的掌门人，威望极高。但是他与高管团队的利益和权力如何分配，中层干部与骨干技术层能否参加改制，以及用什么价格和付款方式完成改制，都涉及改制中利益再分配的重大问题。
第三是技术性的难点。例如，上市公司与集团公司的产权结构与改制主体选择，无效资产的剥离与处理，员工身份转换的补偿办法，过桥资金的拆借方式，上市公司的信息披露，等等。
苏威孚的改制方案做得十分完善。从1987年的北京市旅行车股份有限公司股份制试点到1994年西安国旅，再到2000年以后的全国改制，我们已积累了近百家企业的改制经验。因此，我们在苏威孚很顺利地超越了“三步走”、“两步走”的模式，一次性地解决了改制的全部问题。
企业改制，特别是管理层收购的MBO改制，是一个企业高度机密的领域。为此，本书很难描述方案的诸多细节。但是，可以讲的是，这是一个十分完美的MBO改制方案。
由于各方面问题都解决得非常完美，因此整个企业内部和政府都接受了这一方案。
MBO的夭折
苏威孚改革的最关键时刻，正是郎咸平大肆攻击MBO，大谈国有资产流失的时期。在这样一种环境下，整个苏威孚的改革面临着重大的政治考验。虽然当时的无锡市政府全力支持，让我们尽快推进，但是由于苏威孚是一个非常特殊的企业，其第一任厂长是现任的国家国资委主任李荣融。当许总将全套方案向李荣融做了汇报之后，当时的国资委对MBO的态度已经从积极支持转向了全面否定，因此李主任希望我们慎重推进改制，和缓地表达了他自己的否定意见。我们当时认为李荣融最后的意见有伸缩空间，于是，竭力主张苏威孚加速操作，尽快完成在无锡的审批，使改制很快能够完成。但是迫于当时的政治形势，更由于我们中国的企业家都有官场政治家的很多基因，所以反复探讨以后，最后认为此方案与大势不合，希望过了这阵风以后，再确定是否继续推行改制。这样，一个极为完美的MBO方案也就搁浅了。
应该说，苏威孚的这场改制没有最后完成，是我们做过的大量MBO方案中，留下的最大遗憾。2008年，我为渤海基金的投资事宜又找到了许良飞董事长，方知这场改革失败的严重后果。无锡市国贸公司以国进民退为由，逼许总退休并控制了该企业，许总本人辉煌一世的努力亦付诸东流。