性决策。为此，他在中化的后任眼里，是一个争议极大的人物。
中化试点的难题
中化集团在80年代末存在三个战略性的难题。
第一，外贸公司仅仅是产业链条中的一个中介环节，特别是在石油与化肥行业，中化完全靠国家赋予的垄断资格吃饭，自身如无大变，政策的继续放开将置中化于死地。因此，中化必须利用国际化经营试点的机会，发挥由外向内的渗透优势，打破条条部门（中石油、中石化、农贸总公司）的封闭分割，靠横向经济联合建立与其他企业的联盟协作关系。
第二，地方中化全部下放后，出口型企业和进口性需求在此时下移，中化总公司在垄断其所经营的石油、化肥、橡胶进出口之外失去了市场化经济产品进出口的能力。中化集团必须利用国际化经营试点，把自己变为一个国家的海外公司，并在国内外重组整合，再生市场能力。
第三，中国的外贸公司大多是中介性的掮客服务群，业务员像大牌子下的个体户，市场客户与资源关系都会因为人才跳槽而流失。中化重回国内外贸市场之后，必须形成核心竞争能力，将个人能力转为公司能力。
这三个难题不仅是中化公司的特有矛盾，也是外贸企业的共性特征。中粮从贸易中介转向了农产品加工集团，五矿从钢材进口转变为国内钢铁流通商，中钢从钢铁贸易转变为国内外矿产资源的投资商，而华润集团则随着港澳贸易垄断权的打破，切入到内地的电力、啤酒、纺织、超市、置业等一系列生产与流通的领域中去。与这些完成转型的外贸企业相比，经过20世纪90年代的市场洗礼，没有改革的外贸企业大多烟消云散了。
中化集团的扩张之路
今天的中化集团，是一家17次进入《财富》全球500强，且2007年名列第299位，2008年名列第257位的世界级大公司。集团的三大主导产业对所在行业有着举足轻重的重大影响。
在能源领域，中化集团已有数十年从事石油业务的历史，与全球石油业界保持了长期的友好合作。近年来，公司不仅在具有传统优势的石油国际贸易和仓储物流领域实力持续增强，而且实现了上游勘探开发业务的历史性突破，已经发展为一家上下游一体化、特色鲜明、在行业内具有重要影响力的国家石油公司，成为保障国家能源安全的重要力量。