沟里，加之同一个山沟同一个分厂的员工又几乎来自同一个地方（如北京、上海、辽宁等地），每个山沟一个分厂，每个分厂一种地区文化，这就形成了二汽多元而又互相隔膜分割的文化景观。在黄正夏看来，承包制改革不应局限于政府与企业之间，其重要任务是让原来封闭在各个山沟里的各分厂厂长，通过放权让利，将其活力和能力激发出来。虽然在这个过程中会出现很多局部问题，特别是利益不均、好坏企业的起点不同等各种矛盾，但这种矛盾是改革开放的副产品，只能在造就出一代市场化的企业家后再进行调整。
在与黄正夏的交谈中，可以清晰地看到第一代企业家的罕见思维。在短缺经济时代，大多数企业家仅仅关心机会、政策和生产要素的取得方式，并不都那么关心企业的长远战略，而黄正夏作为一个政治型企业家，对战略却有独特的超强偏好。同时，在冲破行政束缚才能造就企业家队伍的方面，黄正夏也有其独到见解，看到了放权让利对一代企业家成长的重要意义。
但是，当我国企业的承包制开始层层推进，从单纯解决政府与企业之间的关系延伸到企业内部，去解决企业的内部管理关系的时候，便出现了明显的以包代管的弊端。在二汽，各个专业化协作的分厂唯利是图、各自为政，与大公司的战略目标管理难以协调。
我在二汽调研期间，恰逢二汽处在重大的最高领导者人事调整的起步期，即从黄正夏时代转向陈清泰时代的交接期。1986年，陈清泰接替黄正夏走马上任。
陈清泰是一位儒雅的知识分子，毕业于清华大学汽车系，从二汽的基层技术员做到总工程师，最后升任厂长。他在上台后任用了一批清华毕业的人才，并开始反思黄正夏时代放权让利的弊端，提出要调整分散分权的思路，把内部体制改革与外部收购兼并通盘考虑，重点解决企业集团分散化问题，建立集团化大公司的集权管控体制。这些观点，在二汽内部引起极大冲突，上上下下议论纷纷。
第一次见陈清泰是非常困难的。由于陈清泰日程繁忙，与他的会面需要预约。在二汽的许多人看来，区区北京社科院经济研究所的副所长是很难排上号的，预约时也只为我安排了很短的时间。但那次见面我们畅谈了两个多小时，是我第一次与一个企业家进行十分深入的理论研讨。陈清泰是一位极富理性且生性温和的企业家。在后来的二汽调研期间，我与陈清泰常常在一起交流与探讨。他善于倾听，所提出的质疑往往相当智慧与机敏。一旦你能与他达到共鸣，就会听到他的系统理论观点，既富新意，又有逻辑。
黄正夏与陈清泰在二汽的作用以及他们后来对中国企业体制的影响，很像世界管理史上美国通用汽车的杜兰特与斯隆两任领袖的那种经典关系。通用汽车在创建之初靠杜兰特的大战略思维东杀西战，全面收购兼并，重组整合了美国盲目竞争与分散发展的汽车工业，最后把六大品牌从最低端的雪佛兰到中端的别克，又到高端的凯迪拉克全部聚拢于通用汽车名下。为了提高汽车品质，通用又大规模收购兼并了一批最好的零部件企业，将通用建成一个超越福特的大型综合汽车帝国。杜兰特是一个经验型的创业企业家，擅长用历史经验和战略大思路不断重组扩张企业，但他缺少现代管理的系统思维与精细方法，对究竟如何控制运作这样的大公司没有很好的想法。他在重组之初是放权让利，允许各企业各自为政。出现问题后，他又全面收权、强力控制，导致运营不灵、失去动力。如果说杜兰特是使通用汽车成为美国汽车之王的当之无愧的缔造者，那么他的继任者斯隆则是一个技术型管理天才，用系统技术的科学思维将杜兰特的大战略转化成公司的运营管理能力。由于创建了销售四原则、科技研发体系、事业部运作模式、集权与放权的关系体系等，斯隆被尊为“大公司管理之父”，其管理思想直到20世纪80年代仍被日本松下幸之助称为无人超越的大公司管理经典。
陈清泰也是一位技术型人才，在黄正夏时代就一直苦苦思索怎样解决承包制以包代管的混乱局面，怎样用科学的体制构建大公司的运营模式。所以我第一次见到陈清泰，双方的沟通马上集中于美国通用历史和国外大公司的管控模式，所探讨的核心问题，是怎样把总部的决策功能、科研营销等服务功能，与事业部的利润功能、生产分厂的成本功能区分开来等问题；并分析以包代管使大公司的决策功能弱化，服务功能无效，利润功能扭曲，成本功能混乱的成因与恶果；同时，我们也谈起二汽的企业文化与政治生态问题，如各个分厂的“地域行帮”与“清华帮”的文化冲突与融合，等等。在与陈清泰的交流中，我强烈地感到，他是一个极富学者风格的儒商，有着倾听各种意见的心胸，有着强烈的学习精神与突出的学习能力，同时又有着深入思索问题的逻辑穿透力，以及极强的创新冲动。他能把分散的思想梳理提升，变成创新的理论。陈清泰离开二汽后，升任原国家经贸委2003年3月10日，第十届全国人民代表大会第一次会议通过了国务院机构改革方案，决定撤销外经贸部和国家经贸委，设立商务部，主管国内外贸易