所谓企业集团研究，就是将横向经济联合从松散式推向紧密式的扩张战略、组织形态、管理方式和政府政策研究。我们四次企业集团年会的不同要点，构成了横向经济联合时期企业改革的重要线索。
1987年，第一次企业集团年会在烟台召开， 由张裕葡萄酒厂做东。那时候，我们在横向经济联合方面的咨询经验很少，只初步积累了嘉陵、二汽等几个案例。因此，会议的基本内容是从理论研究的角度，探讨厉以宁的资源配置理论，侧重于技术经济角度，研究中国资源分割问题的解决之道，以及中国大企业的扩张之道。当时，我们对横向经济联合的理解还停留在技术经济的角度，关注资源的合理配置，试图促进短缺性企业的重组整合，最终造就松下、日立这样的大型跨国公司。
1988年的第二次企业集团年会，我们特别关注企业集团的内部管理问题。因为，这时的弱势企业纷纷投靠大集团，优势企业最关心的是二汽当初关注的功能分层和规范管理问题。所不同的是，二汽侧重于总厂与分厂的放权收权，而横向经济联合则注重解决本厂与外厂的重组管理关系。
1989年，第三次企业集团年会在北京召开。在此之前，我们刚刚与上海企业联合会在苏州东山联合举办了上海企业集团研讨会。基于上海经验，我们开始研究承包制与股份制的接口，在我国改革无法全面推进民营化和股份制的情况下，探讨一种国有体制下的企业集团管理模式。这时，我们企业集团研究的基本坐标，恰恰也是学习日本经验，创办互相持股的大企业集团。即，在政企关系上突出企业家群体的决策地位，在企业集团内部强化集团公司的产权控制力。因此，第三次企业集团年会的核心议题，已经从原来技术经济结构与集团管理体制问题，转向了产权制度改革的深入研究。
随着1990年中国开始治理整顿，中国的大企业集团碰到了很严重的问题，就是市场条块分割障碍。各地方政府画地为牢，保护自己地域的企业，阻止优势企业集团跨地区经营。因此，1990年召开的第四次企业集团年会，我们的重要议题是在经济收缩的环境下，怎样打破政府的条块分割，怎样形成企业集团的扩张能力。于是，横向经济联合的研究被我们演变为政府体制改革问题的研究。
本质上说，横向经济联合是试图在不触动原有基本体制下的改革，是一种针对“经济存量”而来的“前市场经济”改革举措，甚至可以称为“夹缝式”改革。但企业家之为“企业家”，就是不放过哪怕一丝机会，即使在夹缝中，也要顽强生长，也要上下求索，探寻出路。不管怎么说，这种旧体制下的夹缝式实践仍然给他们以诸多作为，也让他们对诸多相关矛盾摸得更清，并厘清了对真正市场导向改革的很多认识。从旧体制改革所直接面对的种种弊端中，他们能在今后更切身地体认到市场化机制的种种优越。他们不可能等到万事俱备才去着手，而一旦增量式改革或称体制外改革的机会到来，最能有所成就的，可能恰恰还是那些即使在夹缝中也不停止、也不等待的人们。在下面的案例中，二汽掌门人陈清泰日后能成为推进现代企业制度的旗手式人物，中化集团能在全球化大潮中造就为世界500强，也恰恰说明了这一点。
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二汽集团整合：企业家与从政转行的关系
二汽的两个企业家
第二汽车制造厂（简称“二汽”），1969年始建于湖北的十堰市，90年代改名东风汽车公司，有员工12万人。
1986年12月，蒋一苇带我们在重庆研究嘉陵的改革，回京时介绍我去调查二汽的企业改革发展情况。这是我第一次来到十堰。从1986年到1991年，我先后二十余次去二汽，最长一次住了三个多月。
二汽的改革发动者和开拓者叫黄正夏，他也是2008年“企业改革纪念章”获得者。我与黄正夏进行过两次深入交谈，探讨二汽改革。黄正夏给我的感觉是一个有着极强战略思维的企业家，他一手设计并领导实施了二汽走出十堰走向全国的大战略--从十堰到襄樊的一步跳跃，再到武汉的二步，最后到进入上海的三步东进发展战略--在长江沿线东向扩张，并最终形成从卡车起步做到轿车产品的全系列的汽车工业体系。基于这一战略思想， 黄正夏启动了全国范围的收购兼并，把广西、云南、新疆等八家部属的汽车厂收入囊中。在并购外部企业的同时，黄正夏在公司内部推进放权让利的改革，把承包制从二汽与国家的关系推进到总厂与各分厂的关系，并延伸至各分厂内部，向计划经济时期的集权式管理发出根本性挑战。在他看来，他们这一代从计划经济走出来的人，普遍缺乏市场意识与市场能力，如果单纯在十堰市一域之境的封闭点上，既不可能培育市场能力，也很难实现观念与行为的转变。因此，外部的横向经济联合与内部的承包制必须并行，使市场化的改革从外部延伸到内部。
二汽是全国支援三线建设期间成立的一家大工厂，所有的分厂都是总厂行政控制下的生产单位。但是，由于不同的分厂坐落在不同的山