软硬兼施战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联合作业”。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。
(十三)以退为进
在谈判中，当双方就某一问题相持不下时，谈判就告搁浅。这时，假如形势于己方有利，或是让步可能使谈判空间更大，那么，后退一步也许是海阔天空。在谈判中，双方已具有一定的理解和信任，但在某一方面还有一定距离，双方又都不愿泄露彼此的相关的规划及关键数据的情况下，可主动显示“重友情、识大体”的风度，做出一定程度的让步，以便达成协议。
1让步的原则
(1)一方的让步必须与另一方的让步的幅度相同。
(2)双方的让步要同步进行。先做让步的一方，在对方做出相应让步之前，不宜再次让步。
(3)让步必须是足够的，使人能够看到最终成交的前景。
(4)必须让对方懂得，己方每次做出的都是重大的让步。
(5)要期望得高些，迫使对方做出最大幅度的让步。
(6)以适当的速度向着预定的成交点推进。
2让步的选择
让步的时间可以提前或延后，以满足对方的需要。选择的要诀在于让对方能够马上就接受，没有犹豫不决的余地。让步过早，对方将会误认为这是“顺带”的小让步而得寸进尺；让步时间太晚，又将使让步失去应有的作用。
最后的让步，最好分两部分，主要让步应在最后期限之前，给对方以足够的时间回顾和考虑；次要让步如果是必要的话，则应在最后。
日本松下公司早在1937年即与荷兰菲力浦公司有往来，后来因第二次世界大战而中断联系。1951年，松下公司为了发展电子事业，决定与菲力浦公司洽谈合作事宜。开始，菲力浦开出的条件是认股30％，由松下公司付技术报酬金6％。松下公司认为，接受对方的技术指导而付与报酬金是可以的。但对日方而言，合资公司建立后，经营管理方面的事务工作全部由松下公司出面，那么也应付给松下公司“经营指导酬金”。松下公司的条件提出后，菲力浦公司大感惊讶，因为第二次世界大战后，日本是战败国，处于国力十分虚弱的非常时期，松下公司正急切地寻找合作的伙伴。在这种情况下，松下公司竟然要在谈判中与菲力浦处于对等的地位，这当然是菲力浦方面所不能容忍的。因此，谈判一开始就陷入了僵局。
松下公司方面负责谈判的是高桥君，他身负交涉重任，不辱使命，在菲力浦公司方面的强硬态度下，严正表明了松下的立场，毫不让步。这样，谈判再也不能进行下去了。这时，高桥君毫不妥协，在高压下决定撤资退出，以表示松下公司“宁为玉碎，不为瓦全”的态度。这样一来，菲力浦公司慌了，因为与松下公司合作，他们可以得到很多好处，另外，他们还害怕松下公司去寻找别的伙伴而把他们撇下。结果，菲力浦公司做了让步，谈判圆满成功。
(十四)适当暂停
在谈判进行了一段时间以后，可以休息5～10分钟。休息期间，双方走出会谈大厅，回顾一下谈判的进展情况，重新审视自身，让头脑清醒一下再开始洽谈，这些都是有必要的。
一般情况下，休息的建议会得到对方的积极响应。休息不仅有利于自己，对双方的合作也十分有益。
休息的积极意义在于它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案，可以使双方在新的气氛下再重开会谈，使精力和注意力再度集中起来。
有人担心休息的消极作用，如破坏刚才的谈判气氛，使良好有效的谈判气氛受到干扰，或者给对方改变方针的机会等。实际上，这种担心是多余的。
与此同时，安排休息的程序也是必不可少的。
(1)一方面说明休息的必要性。比如：“我想，如果现在休息一下，可能有利于我们双方下一步的谈判……。”
(2)简单总结一下刚才的进展情况，并且提出新的建议。比如：“我们已经商定了解决价格与折扣问题的方法。我建议大家现在想想是否还有别的解决途径……”
(3)确定休息的时间。比如：“十五分钟够不够?”
(4)避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论，那么要求他在休息后再说。在需要休息的时候，不要让对方有讨论新议题的机会。
在休息期间，己方要考虑的问题应该是明确的。应研究怎样进行下一阶段的谈判，归纳一下正在讨论的问题，检查己方小组的工作情况或对以下的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重开谈判，考虑下面的洽谈方案和开场陈述的方式，最好能带着新的建议步入谈判大厅。休息是一种有很大潜在影响的策略，适当地运用这一技巧，可以帮助双方共同达到获利