格兰仕认为，低成本是全方面的，不但需要战略层面的虚拟扩张，更要重视操作流程设计。格兰仕人认为，速度也是一种资源，整合资源当然要提高速度，速度制胜是格兰仕迅速成长的另一个原因。
很多管理者都对格兰仕采用泰勒的科学管理原理来指导员工的生产很不理解，他们认为，这种理论早过时了，但格兰仕不这么认为。通过对生产线分解，重新设计工作流程和工序，力求生产线最大限度地符合人体工学的设计，“让员工身体不用移动很多距离，即使闭着眼睛都能够拿东西”，这样就能大大提高生产效率。
格兰仕甚至还将各条生产线用DV全程录下来，然后再仔细分析其中可以改造的地方。如今，格兰仕微波炉每年的产销量是2000万台，平均每个工人每天生产三台，而竞争对手是每人三天生产一台。
一般企业都怕积压库存，不敢全力生产，但格兰仕采取的是以销售促生产、以生产刺激销售的策略。产品越多，销售部门就要想办法迎接挑战；销售提上去了，反过来又刺激生产，从而形成良性循环。
在格兰仕的经营思维中，高速度为企业发展提供了时间和空间优势。速度作为一种资源，必须被整合到生产流程中去，这样，格兰仕的低成本就有了速度上的支撑。
成本管理：干毛巾里拧出水
如果说虚拟扩张是格兰仕整合思维的战略体现，那么，成本管理则是格兰仕整合思维的战术发挥。
格兰仕的低成本当然离不开其成本管理，它的成本管理，也充分体现出格兰仕的整合思维，整合思维不但要和企业外部进行优势互补、资源共享，更重要的是要在企业内部，把握企业的优势资源，在企业的各个环节上，把成本降到最低限度。格兰仕人说：“我们就是有办法将干毛巾拧出水来！”这些降低成本、整合资源的方式都非常值得其他企业学习和借鉴。
格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是不断地降低成本。格兰仕是中国成本意识最早觉醒的企业之一，他们运用整合思维，控制成本增长，有效地增强了产品竞争力。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。
对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。
依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。
阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。
杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。
早在二十多年前创业期，格兰仕的中高层就不允许在外面开小工厂，一定要开就辞职。20世纪90年代中期，为格兰仕发展立下汗马功劳的副总裁陈曙明，曾利用公司的客户关系帮助他在外面做生意的哥哥，被发现后在集团高层会议上作检讨，并被降为部门经理，半年后才复职——这还只是利用公司关系，如果涉及采购腐败，这个人立即会从公司消失。
在与供应商合作前,格兰仕的经理们必做的一件事就是直接去拜访对方高层,表明“阳光下采购”的坚定决心,说明采购人员拿回扣在格兰仕会受到什么处罚。
话摆在桌面上说,与格兰仕理念不同的供应商无可奈何地遵守约定;理念相同的供应商则拍手叫好,因为不用搞“公关”,成本大大地省了一笔。
在格兰仕看来，理念也是一种资源，阳光下采购就是一种用简单的方法整合理念的过程。最简单的理念都需要最彻底的执行，由此，资源的利用率才能提高，成本才能降低。
减少技术成本，并不意味着克扣研发成本，恰恰相反，每一次有效技术提升都意味着总成本下降，一旦掌握了全部核心技术，那就意味着产品成本的全面降低！格兰仕控制技术成本的目的在于，反对超越自身实力去搞研发，而应根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。
“消耗成本、能源成本、费用成本”在格兰仕化繁为简，一个字：省！用他们的话来说：“我们就是有本事从干毛巾里拧出水来。”
格兰仕的高层不是原始股东就是拿骨干股的股东，有限的收入决定了他们必须以成本为导向，减少浪费。在格兰仕第二次大降价的1997年，曾有位香港记者采访格兰仕副总裁、新闻发言人俞尧昌。当时企业条件有限，