企业家如何运用共赢思维实现共赢，将“蛋糕”做大呢？毫无疑问，共赢的目标是将“蛋糕”做大，即实现“1+1>2”或“1+1≥2”。为实现共赢，需要综合运用各种管理理论、方法和经验。实践证明，下述思路值得重视和借鉴：
（1）求同存异，寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的“最佳”方案，却是能满足每个竞争者利益的最合适的方案。通过协商、妥协、谈判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一个竞争者的利益，尽可能求同存异。
（2）资源共享，不求所有，但求所用。知识经济的发展，使人们认识了资源共享的重要性。信誉、品牌、生态环境、社会关系等都是无形资产，企业家应该树立不求所有、但求所用的观念，充分整合各种资源，譬如牛根生的“先建市场，后建工厂”的理论，就是一种虚拟联合，充分地利用别人的工厂和设备以及自身的管理、经营经验，从而实现强强联合、优势互补，使资源整合最优化、利益最大化。
（3）联合创新。很多大型企业，相互联合进行技术创新，创新结果共享，使投入最小化，利益最大化。企业内部，跨部门合作也是实现共赢、减少重复建设、提高资源利用率的有效途径。
（4）建设学习型组织。企业家要学习，企业更要学习，学习各种管理理论。培根曾言：“熟知不等于真知。”作为企业家或经理人，特别是高层次管理者，只有通过不断学习，才能从系统的、整体的、全局的、社会的角度来进行决策、进行管理活动。构建学习型组织，是实现共赢的根本出路。
延伸阅读
最具国际想象力的中国冒险家
TCL集团总裁李东生被认为是“最具国际想象力的中国冒险家”，他强大的资源整合能力充分体现了其共赢思维的成熟。
在当今的彩电企业三大巨头中，TCL最晚进入这一行业。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但李东生运用共赢思维，进行强有力的资源整合，TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。迄今为止，TCL的营销络还是行业内最具竞争力的渠道组织。
2003年11月,TCL集团出资数亿美元,以旗下的电视机业务与法国电子巨头汤姆逊公司彩电业务进行整合重组。在新成立的全球最大的彩电企业中,TCL占有67%的股份,年销售额将达35亿美元,年销售彩电1800多万台,全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论说,该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大的并购案之一。协议的签署使TCL有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。
TCL集团总裁李东生在《致全体员工的信》中说:“与真正的世界级企业相比,TCL还有较大差距。当别人在大步疾驰时,我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会,迅速提高管理水平和国际化经营能力。”
毫无疑问，李东生是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝。他的共赢战略必将推动TCL实现全面的国家化。
玫瑰与花刺相遇，各自告别了俗艳与尖刻，成就了花中皇后的地位；乔丹与皮蓬相遇，各自告别了独角戏与狂傲腔，成就了历史上的神话公牛；TCL与汤姆逊相遇，成就了中国企业国际化共赢战略的新坐标。
系统思维：关注企业的整体利益
一次，“酒店大王”希尔顿在盖一座酒店时，突然出现资金困难，导致工程无法继续下去。在没有任何办法的情况下，他突然心生一计，找到那位卖地皮给自己的商人，告知自己没钱盖房子了。地产商漫不经心地说：“那就停工吧，等有钱时再盖。”
希尔顿回答：“这我知道。但是，假如老盖不下去，恐怕受损失的不只我一个，说不定你的损失比我的还大。”
地产商十分不解。希尔顿接着说：“你知道，自从我买你的地皮盖房子以来，周围的地价已经涨了不少。如果我的房子停工不建，你的这些地皮的价格就会大受影响。如果有人宣传一下，说我这房子不往下盖了，是因为地方不好，准备另迁新址，恐怕你的地皮更是卖不上价了。”
“那你要怎么办？”
“很简单，你将房子盖好再卖给我。我当然要给你钱，但不是现在给你，而是从营业后的利润中，分期返还。”
虽然地产商老大不情愿，但仔细考虑，觉得他说得也在理，何况，他对希尔顿的经营才能还是很佩服的，相信他早晚会还这笔钱，便答应了他的要求。
在很多人眼里，这本来是一件完全不可能做到的事，自己买地皮建房，但是最后出钱建房的却不是自己，而是卖地皮给自己的地产商，而且“买”的时候还不给