1947年，美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点，许多专家都认为电子管将要被晶体管所取代，但他们认为这种改变绝非短期内可以实现。当时在世界电子行业中称雄的几家大公司，如美国无线电公司和通用电气公司以及荷兰的飞利浦公司也认为晶体管取代电子管绝非易事。因为这些公司在电子管领域投入巨额研发成本，他们开发的收音机和电视机都高人一等。其实这恰恰是这种大企业的弊端所在，它们必然会衰退，其原因是由于他们过分依赖自己的技术，以至于他们执著不放，晶体管出现后，他们虽然承认这种技术的前景，却无法马上放弃自己的优势，从而给其他企业的发展提供了机遇。
当时，盛田昭夫领导下的日本索尼公司并不认同大公司的主流看法。此时的索尼公司还名不见经传，它太小了，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元配件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。于是这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，仅仅以25万美元令人“可笑的”价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。
一个大家都能看到前景的发明，大企业却因为执著于自己的技术优势而无动于衷，结果被一个小企业乘机获取，结果让人惊异。索尼的成功经验，说明善于把握形势，走在时代的前列，对于小企业的重要性。索尼依靠这一发明，获得了巨大的战略价值，也缔造了今日的电子帝国。从战略角度看，索尼当年顺技术发展和市场前景之势；从产品角度看，索尼抓住了大公司的漏洞，开发出了大公司所不具备的产品；从谋略角度看，索尼的思维更趋向于东方人的非线性思维，敢于出奇制胜、以小搏大。而那些西方的大公司，由于在电子管领域投入太多，对晶体技术的应用认识不足，结果导致索尼后来者居上，他们的思维是典型的线性思维，缺乏跳跃性。
从思维的角度来看，中国的企业家要向日本和韩国的企业学习，因为这些企业的经营思维非常契合东方文化，这对于我们借鉴他们的思维经验非常有用。
我们进一步分析，为什么小企业顺势可以成功呢？显然，任何市场上的产品都不是经久不衰的，而是有一定的生命周期，一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。
众所周知，当上一代产品开始衰退，下一代产品尚未开发投产之时，此时市场中就充满了机遇。小企业不可能在一个产品的成熟期与大企业竞争，而一旦出现市场空白，大企业和小企业的差别就不再明显，小企业就可以利用这些机会乘虚而入。利用市场产品的衰退期进行创新活动，是很多小企业成功的法宝，这非常符合顺势思维所强调的寻找对手的漏洞这一原则，我们把市场中出现的这种空白状态可以称之为“战略空白”。
显然，小企业为什么有资格四两拨千斤，原因就在于小企业抓住了战略空白。
在市场上处于主导地位的大企业，倘若能预测并能把握产品更新换代的机会，就能自己填补战略空白，仍可在市场上处于领导地位。反之，如果没有把握住市场趋势，就会加大市场战略空白。此时，小企业主动顺势，就可乘虚而入，即使大企业马上跟进，也难以将小企业从该市场中驱逐出去。
同样，如果大企业的产品正处于成熟期，也并非无懈可击。此时，大企业的着眼点是收回原有产品的开发成本，并增加自己的收益。而小企业一旦洞悉了市场前景，找到大企业产品的漏洞，就会研发成本更低，更能满足消费者需要的代用品，从而不断地蚕食大企业的产品市场，最终，大企业的产品被迫进入衰退期。而小企业却夺走了大企业的市场，大企业即使实力雄厚，也无力反击。
其实，企业家要运用顺势思维，关键在于找到势，根本的势是市场之势，是顾客的需要，小企业之所以能够成功，关键在于找到了大企业发展中的软肋，寻找对方之短，然后针对性地攻克。所以，顺势思维，顺只是过程，只是方法，找势才是根本。只有找到竞争对手忽略的市场空白，才能真正占领市场。
顺应顾客的需要
有一次，沃尔玛一个分店的数据分析员发现：每逢周五，尿布与啤酒的销量便增加很多，而且购买者多为年轻男性。
虽然这两种商品“风马牛不相及”，但这名细心的分析员现场观察后发现，原来，这些购买尿布的青年，节日会狂欢到深夜，没有时间买孩子的东西，于是每到周五下班以后，一次买齐孩子周末和下周的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。
针对这种情