的方式去创新。看到半杯水的企业，就会想方设法地争夺市场份额，采取降价竞争就成为最有效的手段，这是中国当前很多企业普遍采用的手段；看到杯子里还有一半没有水的企业，就会尽量避免竞争，尽量去开拓新市场，通过不断细分市场来创造顾客。很多企业都采取这样的方式来创新和参与市场竞争。简单地讲，企业家必须由传统的红海思维，转向蓝海思维，寻找企业发展的新机遇。
不与竞争者竞争
二战时，法国为了防御德军入侵而浇铸了坚固的“马其诺防线”，防线也的确固若金汤，正面攻击的德军伤亡惨重，不能靠近防线一步。但是闪击战之父海因茨·古德里安将军的坦克却绕道比利时，另辟战场，从比利时和法国边界打开一个大洞，德国部队如洪水般穿过阿登森林，包抄法国部分，并孤立了“马其诺防线”。法国军队土崩瓦解，法国也沦为纳粹德国的附属国。
古德里安将军的这种战术，就是不与竞争者竞争，正面进攻不行，抄后路。
同样，在日益严峻的全球化竞争中，一个企业越有竞争力，就越能在市场中处于主动地位。企业竭尽全力节约成本、提升效率，然而产品差异化日益困难，产品质量日趋一致，处于割喉杀价的“血腥红海”中，企业将如何超越其他竞争对手？蓝海思维告诉企业家，要改变思路，开拓新的市场空间，摆脱竞争对手，从而不与竞争者竞争，这一思维核心突出强调的是差异化。
差异化就是向市场或顾客提供具有独特利益的产品和服务，这种产品和服务与众不同，在一定的时段内具有不可替代性。有了这种差异，就能有效地回避与竞争对手的正面碰撞和竞争；有了这种差异，就能使自己的产品在市场上独树一帜；有了这种差异，就能先入为主，在消费者中建立品牌忠诚度，就能提高竞争门槛，有效地阻止后来跟进模仿的竞争者。因此，不与竞争者竞争，就是通过差异化创造市场，差异化才能占领市场，才能在竞争中立于不败之地。
《蓝海战略》中讲述了一个不与竞争者竞争的典型案例。
1982年，太阳马戏团成立，决策者意识到自己没有能力与当时的行业领导者玲玲马戏团竞争，因此他们采取了“蓝海思维”，开创出全新的蓝海商机。
传统马戏团都是动物表演，太阳马戏团取消了动物表演，既避免了动物保护团体的抗议，又大幅降低了企业成本。随后，他们大胆创新，招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家；运用绚丽的舞台灯光，华丽的舞台服装，美妙动人的音乐，融合歌舞剧的节目情节，创造了前所未有的感官新体验，这一创新，使太阳马戏团摆脱了传统马戏团的桎梏，并迅速赢得了市场。
太阳马戏团成立20年来，已先后在全球90个城市演出，吸引了4000万名观众，利润已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团经营一百年才会达到的水平。
太阳马戏团没有与市场的领导者玲玲马戏团正面竞争，而是采取蓝海思维，找到市场空白，从而开创出了全新的蓝海商机。
可见，企业要开拓蓝海商机，就要不与竞争者竞争，而要避实击虚，重新发现市场，重新界定市场。
山西南风集团的成功就是充分运用了蓝海思维，不与竞争者竞争。其生产的奇强洗衣粉年产10亿多袋，从1997年以来连续几年保持全国产量第一，打破了号称世界洗涤行业四大品牌的宝洁、汉高、强生、联合利华在中国市场的垄断地位。为自己找到了巨大的市场发展空间。经过市场调查分析之后，南风集团避实击虚，确定“农村包围城市”的道路，避免在竞争激烈的大城市与优势的国外品牌直接对抗，把广阔的农村作为自己施展手脚的舞台，把广大农民作为目标消费群。坚持以低价格、高质量的产品提供给老百姓，先后开发出30多个洗衣粉品种满足不同地区、不同环境在农村市场的需求，深受欢迎。南风集团由此稳稳占据了农村市场50%的份额，每年生产的奇强洗衣粉10亿袋，有8亿销往农村。避实击虚，不与竞争者竞争是南风集团成功的秘诀。
又如美国“七喜”汽水也是运用蓝海思维成功的典型案例，它创造了“非可乐”的品牌定位，巧妙地把饮料分成可乐型与非可乐型两大类，自己则以非可乐型的代表出现，从而避免了与行业霸主可口可乐的正面冲突，开辟了新的市场空间，在竞争中占据了有利的位置，使之一跃成为市场上三大饮料之一。
蓝海思维规避了红海竞争中的白热化竞争风险，摆脱既有市场竞争者，开创无人竞争的“蓝海”，通过改变竞争疆界，使在原有市场中竞争力低下的企业，在新市场空间中迅速成长，并成为竞争的优胜者。
蓝海思维所提倡的是一种崭新的市场理念，即：企业要通过转型，摆脱传统竞争导向的观念，由旧有市场发展出新的市场空间，或完全跳脱旧的市场空间，进入全新领域。
蓝海思维告诉企业家两种摆脱竞争的方式。一是摆脱旧市场的束缚