三菱在无力辩驳的情况下，又拿“原装车”做挡箭牌。他们提出只能为通过正常贸易渠道进口中国的三菱越野车更换制动油管，其他的则不管。在人命关天的安全隐患下，三菱公司却明目张胆地对自己生产的汽车不承担责任。三菱的说辞再次遭到了中国政府部门的反驳：三菱公司只要生产了有严重质量安全问题的产品，就有责任和义务进行维修和更换，只要是三菱公司生产的产品，无论消费者是通过什么渠道购买，三菱公司都应该承担应有的责任，由此造成的事故三菱公司都有不可推卸的责任。
更为令人难以置信的是，三菱汽车的质量问题竟然已经隐瞒了23年之久。2000年，在日本运输省的调查中发现，三菱公司故意隐匿不报的缺陷车共计81万辆，多达21个车种，生产日期从1990年12月到2000年7月！而且据调查，三菱公司至少从1977年开始，在长达23年的时间里，一直对运输省隐瞒三菱汽车的发动机、刹车和油箱等方面存在的问题，以及用户要求索赔的大部分情况。
日本的一位知情人士描述了这样一段离奇的往事：二十几年前，原日本通产省（现为经济产业省）的一位官员与三菱公司的高层人员召开了一次会议。会议期间，双方就当地的经济形势、产业状况和企业经营现状等交换了意见，会议气氛非常热烈。最后，这位刚刚上任的官员表示，由于此前使用的轿车已经旧了，希望购买一辆三菱轿车。
散会后，三菱公司的一位领导把这位通产省官员拉到一边，悄悄地说：“不能买三菱的车！听说最近就发生过一件汽车方向盘晃晃荡荡快要掉的事。”这名官员非常吃惊。他做梦也没想到三菱集团企业的官员会讲出这种话。即便是有所偏爱，但要是有人直言不讳地对你说：不要买我们生产的商品！恐怕谁都要掂量掂量了。也就是说，从那时起就连公司内部自己的人员都认为三菱车不可靠了。
如果不是事情逐渐败露，三菱公司可能还会一直隐瞒下去。三菱在日本沦为公众唾骂的对象，汽车销量一降再降，公司发生巨额亏损。在东京证券交易所挂牌交易的“三菱汽车”股票也应声而跌。
三菱公司的种种借口终于激怒了中国政府，直到一纸“禁止进口”的公告出现，在强大的压力下，三菱汽车公司的强硬态度才开始软化下来。2001年4月，针对三菱“帕杰罗事件”的影响，三菱开始向中国用户提供安全服务，服务的重点是，向原装进口的帕杰罗V31和V33越野车免费提供和安装重新设计的后制动油管。
三菱“帕杰罗风波”似乎已经告一段落，然而，三菱的傲慢与无礼却给中国消费者留下了深刻的印象，三菱的质量在人们的心头形成了难以抹去的阴影。有一位曾旅居日本的老板，以前对三菱越野车非常钟爱，自己的车技也很好，但是，他深知刹车系统的问题和车技无关，车技再好，没有刹车也是无用。当他的朋友劝他不要再开三菱车时，他答应了，他说不想拿自己的性命开玩笑。
以往，三菱汽车一向是高性能、高品质的代名词，但帕杰罗事件打破了三菱的品质神话，给了三菱重重的一击。2007年中国汽车销量达到870万辆，2008年的预计将超过1000万辆，但就在这样积极的大环境下，三菱汽车近几年在中国市场的业务却没有丝毫起色。三菱汽车北亚办事处主管葛城慎辅对外表示，2007年三菱汽车在中国的目标是年销量达到或超过13万辆，其中日本进口汽车销量达到2万辆。但这样成绩相比2003年的三菱达到的14万辆总销量却是有减无增，三菱也成为与菲亚特并列的在中国市场销量下滑的跨国汽车公司。
沙漠里的鸵鸟在面对敌人的追赶而难以逃脱时，它会把头埋进沙里，它以为看不见，危险就不会找上门了。殊不知，自己大大的屁股露在外面，更加引人注目。人们把这种逃避现实、自欺欺人的方法称为“鸵鸟政策”。三菱公司几十年前就知道自己的车有问题、不安全，却采取“鸵鸟政策”，不去真正解决问题，一直自欺欺人。真相一旦败露，必然会面对巨大的生存危机。三菱公司需要牢记马云处理公司危机的六字方针：“错了，承认，修改。”对一个犯了错误但能很快改正错误的公司，公众是完全能够原谅的，肯德基认真解决好苏丹红问题后照样顾客盈门就是很好的例子。积极改正错误体现的是一个公司对顾客、对社会的责任心，一个负责任的人会受到人们的欢迎，同样的，一个企业只有具备了高度的社会责任感，才能受到人们的欢迎。
三菱欠缺的“危机课”
很多企业在经营过程中都可能像三菱那样遭遇重大危机，因此掌握一些危机处理的基本原则就非常重要。
1陷害型危机的处理方法
如果危机的出现纯属陷害，也不可置之不理，须知“好事不出门，坏事传千里”。当危机发生时，公司必须当机立断，快速反应，与媒体和公众进行沟通，以控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理危机的关键。
1993年7月，美国各地都传说在罐装百事可乐内接