。然而，和路雪被一时的“得势”冲昏了头脑，就像“龟兔赛跑”中的兔子，躺在功劳簿上睡起了大觉，它没有觉察，甚至没有预料到国内品牌能够迅速崛起、壮大。当伊利、蒙牛等以国内著名品牌的形象站在和路雪面前时，和路雪只有惊愕。
以伊利和蒙牛为例，其产品的更新速度之快已经起到了引导市场潮流的效果。如蒙牛开发出的“随变系列”、“绿色心情系列”、“蒂兰圣雪系列”等与伊利开发出的牛奶巧克力类的“巧乐滋”、“巧珍多”、“卡浓”，纯牛奶类的“伊利牧场牛牛雪糕”、“大果粒酸奶雪糕”、“奶提子雪糕”等，都很受市场消费者的喜爱。
没有强势的新产品来带动销售，和路雪给竞争对手留下了很大的抢占市场份额的机会。而且，由于“冰柜战略”带来的资金方面的掣肘，让和路雪在成本上的优势也丧失殆尽。国内企业的生产成本普遍较低，也就更具有价格优势，如“和路雪”的“脆香棒”市场反响不错，其零售价为每支2元，而蒙牛推出的“随变”与“脆香棒”类似，但价格只有每支15元。消费者的消费行为日趋理性，能够少花钱得到相同的感受，何乐而不为呢？
而同样作为外资品牌的雀巢2002年一直将大部分的精力放在新产品的开发上，经过专业的市场调查与研究，2003年雀巢瞄准青少年这一主力消费群，在产品概念、种类和包装等方面全方位创新、改良，为其量身定做了16个新产品。其中“X脆”系列产品选用时尚名称和最酷造型，特别是一款名为“摇摇冻”的产品，能够任意弯曲、状似舌头、可边摇边吃，尤其适合儿童食品好玩、好吃的心理。同时，雀巢冰淇淋为了配合新产品的时尚性，还推出了全新的形象代言人——“蓝冰精灵”，她俏皮迷人的魅眼和时尚的蓝色精灵形象出现在所有的雀巢冰淇淋广告和宣传品上，而由她主演的“花心筒”和“X脆”电视广告也占据了夏季全国各大电视台的黄金档期。在5月份的雀巢“X乐集会”中，“五月天”、“水木年华”、“阿里郎”等流行乐坛的明星一一登场，给雀巢冰淇淋消费者带去了惊喜。冰淇淋要cool(冷)，更要cool（酷），它的主要消费者是年轻人，因此酷起来很重要。雀巢因为努力推出新品并大力宣传突显其时尚性而大有收获。
2003年，失意的似乎只有和路雪，先是产品，后是渠道，一错再错。
抢占终端：渠道变革的阵痛
和路雪在依靠“冰柜战略”打开中国市场之时，它所表现出来的不变通却为日后的渠道建设埋下了一个不小的隐患。
和路雪公司向市场投放冰柜时，坚持“冰柜专营”的原则。在各大超市和连锁店里，由于店面空间的限制，店方希望在“和路雪”冰柜中摆放其他品牌的产品，和路雪没有同意，并表示宁可将多余的冰柜收回也不让其他品牌的产品进入自己的冰柜，最终协商失败。2003年5月份，和路雪从上海的“良友”和“21世纪”两家连锁便利店内撤走了1000台冰柜。
由于和路雪的品牌知名度，便利店当然仍会继续销售它的产品，在一些便利店，和路雪冰淇淋被摆放在伊利冰柜1\/3狭小的空间里。在和路雪看来，它一格的销售额比伊利的两格还要多，但由于可供消费者选择的品种减少了，其总体销售额与过去相比下降了很多。
2001年起，和路雪开始在北京、上海等核心城市收回经销商的批发权，通过直营的方式来管理冰淇淋产品的通路问题。当你放弃一个战场时，你的对手就会想方设法将这个战场占领。战争中如此，商战中亦如此。就在和路雪开始放弃或削弱经销商作用的时候，它的竞争对手却开始利用它留下的空隙抢占市场。
在这新一轮的渠道之战中，获得不菲收益的当属和路雪的老对头“雀巢”。雀巢比和路雪晚一年进入中国，雀巢进来后，国内市场上红果、小豆冰棍打擂台的局面顷刻间被两家外资冷饮巨头改变，国内冷饮市场的格局瞬时发生巨大变化。就在和路雪大张旗鼓地“削兵权”时，同样坚持“专柜专营”的雀巢对便利店却采取了截然不同的策略，雀巢主动找到便利店协商，提出只要在店中摆放雀巢的冰柜，店方可以自由支配冰柜中50％的空间。此举不失为“退一步，进三步”的变通之道，刚一推出便受到了便利店、超市的欢迎。据说，雀巢冰淇淋2003年总体销量比前一年上升了30％，这其中“变通”策略起到了很大作用。
和路雪的直销策略刚刚出台时，伊利和蒙牛这两匹“土狼”已经盯上了这一空隙。当和路雪正式启动直销路线，伊利与蒙牛伺机行动，向那些被和路雪遗弃的经销商递送橄榄枝。由于“和路雪”供货量的减少，加之带给经销商的利润空间不如蒙牛、伊利的大，经销商开始转移阵营，逐渐加大后者的份额。可以说，市场上没有永恒的忠诚，经销商的思维方式更多是被利润所驱使的，一边是费力不得利，另一边则可更自由地获得更高的利润，思想的天平自然向利润丰厚一方倾斜，这是无可厚非的。争取经销商的过程，就是铺设经销渠道的过程，可以说，和路雪“慷