多，市场鱼龙混杂便是必然，这给消费者造成的错误印象是乳业技术壁垒很低。你说你是高科技、是国际配方，中国的消费者会说：那还不都是中国奶牛下的奶吗；如果你说你没在中国生产，可消费者认为液态牛奶最重要的是保鲜。进口概念、国际品牌概念在保鲜面前自然显得单薄，没有充分的说服力。
帕玛拉特忽视了这一市场特性，也没有对消费者进行任何教育，使得这一配方战术几乎成为“对牛弹琴”，没有发挥丝毫的作用。
默认了蒙牛的成长
上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。1999年，帕玛拉特进入上海市场，主打产品为当时还极为少见的利乐枕。凭借“先入为主”的优势，在这个产品上帕玛拉特很快就成了市场上的老大。2001年南京厂投产后，利乐枕产品一出来，经销商就到工厂来排队抢产品，出多少抢了多少。但是当时的外方管理层一看产品这么好卖，赶紧涨价，涨价之后火暴依然，还涨，还火暴，再涨！平均两个月内涨一次价，人为地把价格拔高了。经销商刚开始的时候还能接受，但已经开始有意见了，结果当蒙牛的价格略低的利乐枕产品一出来，全部都转到蒙牛那边去了。既然产品相似，他们犯不上花更多的钱买一样的东西。
帕玛拉特在上海做利乐枕产品时，完全就是靠人员推广。市场部的人员去跟终端谈判，做一些形象、堆头等，影响范围都比较小。帕玛拉特上海分公司的一位前管理人员举了个例子，当时上海分公司可以支配的市场费用大约是上海市场销售额的5％，而帕玛拉特在上海做得最好时年销售额达4000万～5000万人民币，折算下来市场费用大概是250万。但是，这笔钱包括所有的费用——人员工资、卖场进场费等，刨去这些，所剩大概就是这笔钱的1％～2％。1年3万元的市场推广费用，用“杯水车薪”来形容不算为过。
一位前管理人员说：“在产品推广费用极少的情况下，我认为我们当时已经把潜力发挥到了极限：硬碰硬肯定不行，假设上海的卖场有100个，其中90个是光明的重点，那我就重点做其他的10个。”当时，帕玛拉特甚至把几个想进入上海做利乐枕的对手都打下去了，比如西安的多鲜、美国迪斯尼的乐易通，“我的方法就是分析它的长处和短处之后，打它的‘软肋’，比如多鲜由于运输的路程比我们长，生产日期肯定没有我们近”。
但他们无法打败蒙牛，不仅仅是因为蒙牛的价格低，还因为蒙牛在产品宣传推广上的一掷千金。蒙牛倚仗自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售（易购365），消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
牛根生回忆说：“有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，‘哗——’，整个市场开了！上海人就要喝‘蒙牛’，就要喝‘蒙奶’，没办法。这就是我们享受的特殊‘待遇’。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。”