2005年10月，天津喜来登大酒店，在一片镁光灯的映射下，香港和宝国际控股有限公司（CEC）与天津农垦集团公司两家负责人的手握到了一起，由两家公司合资组建的天津蓓蕾乳品有限公司成立，注册资金1200万美元，总投资1500万美元。中方、港方的股权比例分配是30%和70%。这一场景不禁让人们想起了10年前的一幕。同样是注册资金1200万美元，总投资1500万美元，同样30%与70%的股权分配比例，只不过，曾经与天津农垦集团公司签约的企业是驰名已久的帕玛拉特集团。现如今，帕玛拉特，这个曾经世界第四的乳品品牌，已成为偿债的抵押品。
与之相对应的是中国的蒙牛。蒙牛成立于1999年，当时名列中国乳业第1116位，3年后上升至第4位，成为中国成长企业100强第一名，而2002年帕玛拉特的亏损额达到1500万元。蒙牛老总牛根生说：“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。”这句话值得所有企业谨记。
得奶源者得天下
1995年，帕玛拉特集团与天津农垦集团公司合资在天津组建帕玛拉特(天津)乳品有限公司，注册资金1200万美元，总投资1500万美元。中方、外方的股权比例分配是30%和70%。通过此举，帕玛拉特向中国市场宣称：我来了！
帕玛拉特，直译是“来自帕尔玛城的牛奶”，意大利最著名的品牌之一，由卡利斯托·坦齐创立于1961年4月15日，是意大利典型的家族式企业集团。
在天津站稳脚跟之后，帕玛拉特可谓意气风发，并度过了一段美好的时光。1996年，帕玛拉特投资960万元设立肇东帕玛拉特乳业公司。1999年，帕玛拉特依靠利乐枕一度成为上海高端乳品市场的老大。一直到2001年以前，帕玛拉特始终处于上升状态，2001年达到高峰，在天津一度占到70%的市场份额，年营业额达到17个亿，每天出货量在90吨左右，三元、光明根本进不了天津市场。现在占有市场份额达到60%左右，每天出货200吨的天津海河乳业，当时只有区区的7吨\/天。
2001年7月，帕玛拉特和南京奶业集团合资建立南京帕玛拉特乳品公司，投资总额约为7000万元人民币。股权比例分别为65%和35%，帕玛拉特绝对控股。
2001年，帕玛拉特天津工厂利乐枕产品下线，产品一出来，经销商就到工厂来排队抢产品，出来多少抢多少。
此时，卡利斯托·坦齐望着这个没有硝烟的战场，似乎已经看到了日后的霸业，当他遥望东方时，期望看到一束美丽的光环，在光晕中有他熟悉的名字“Parmalat”冉冉上升。
帕玛拉特当初的投资战略可谓精心，天津、肇东是奶源丰富的北方城市，加上南京，这一战略布局占据了国内消费量最大的三大区域，为日后全面打开中国市场打下了坚实的基础。
然而，所有跨国乳业都要面对的一个问题摆在了帕玛拉特面前——奶源。
中国乳业有句话叫做“得奶源者得天下”，由此可见奶源对乳业发展的重要性。
当帕玛拉特初入中国的时候，并没有遇到严重的奶源问题，这也是其在中国初期发展较为顺利的一个重要原因。初战的顺利使得帕玛拉特出现轻敌的迹象，没有及时占领奶源。到了20世纪90年代中后期，“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”等国内知名乳品企业已经完成了奶源上的“跑马圈地”，优秀的奶源基地已经瓜分殆尽，“帕玛拉特”面临“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。
帕玛拉特肇东乳业公司共有7条生产线，产能为每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，“合资后基本上是一年比一年亏得厉害，几年下来至少亏损5000万元左右”。2001年9月，帕玛拉特与伊利签订了为期5年的租借合同，以每年100万人民币的租金，将肇东工厂租给了伊利，不再生产帕玛拉特的产品。
2001年7月竣工投产的南京帕玛拉特公司，曾是帕玛拉特在华东、华南布下的一颗“重棋”：按当初的设想，这个公司年产55万吨的高档乳制品（酸奶和保鲜奶）销往江苏、上海、武汉、重庆、宁波、深圳等大中城市。但到2002年年底，开工率还不到工厂最高产能的20％，亏损额高达1000多万人民币。这对帕玛拉特来说着实是一记重创。
百般无奈之下，帕玛拉特推出了“以配方补奶源”策略。事实上，帕玛拉特的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，它也一贯以“独特的配方、精湛的工艺”自豪，在中国打出的仍旧是“配方牌”。
而这一策略与消费者的认知大相径庭。
中国消费者在乳品消费上不是十分成熟，有相当一部分人对牛奶的认知还停留在比较低的水平，甚至有人认为牛奶除了口味差异之外，营养主要多少决定在浓度、质量决定在保鲜的概念上。同时，因为小企业如此之