韩同安非常明白，南京菲亚特2006年的经营业绩虽然尚未公之于世，但自己接手的绝不会是一张好看的成绩单。马思博已经离任，他不能为这不景气的市场现状“埋单”。韩同安必须要为那些“难看”的销售数据和利润值做点什么。他的第一招是撤了商务部总监景伯清和销售执行总监沈建林的职，中方在管理层的权力也被压到了最低点。南京菲亚特的中方人员深感愤慨：“由于只能唯命是从，让景伯清和沈建林来背负错误政策的结果，这是非常不公平的。”
他在南京菲亚特走出的第二步棋，使得中方员工与他更加离心离德。韩同安兼任了景伯清和沈建林空缺出来的职位，以帮助自己对商务部进行更大力度的调整。2007年1月，韩同安主持商务部大会，他宣布：“3天时间内，商务部缩减为50个编制，商务部所有成员放下手中工作进行全面竞聘。”
在接下来的3天时间，南京菲亚特的商务部基本处于停摆状态，想留下的和不想留下的员工各自做着准备。3天过后，考评结果却未如期公布。人力资源部专员带来了决策者的一句简单口信：“职位竞聘暂告一段落，大家继续上班，意大利总部随后将派两名人员再次进行测评……”但意大利总部指派的测评人员也是迟迟没有出现，在韩同安的沉默中，企业内部又传来了消息，商务部人员调整计划被取消。
这场临时中止的“闹剧”的后果是：在其他汽车企业忙于为春节这个黄金销售时机做着紧张准备的时候，南京菲亚特却依然原地打转。失去信心的员工每天都在猜测企业的走向，越来越多的年轻骨干萌生了离去的念头。2007年1月，南京菲亚特销量为2300辆左右，而在2006年1月，景伯清领导下的商务团队却创下3300辆左右的业绩。选择在年度之交进行裁员，错失年前的销售良机，韩同安无疑将2007年的南京菲亚特提前推向了绝路。
“掌权的本土化人才是好学的、主动吸收好东西的人，而TUTOR又是尊重他人、乐于助人的典范”，茅晓鸣离开后，这样的理想组合不复存在。2002年底至2005年中，南京菲亚特基本由中方主导，结果中方无力经营好这个企业。随后的两年由意方独揽大权，但单靠意大利人也根本搞不好南京菲亚特。南京菲亚特的沉浮史证明，如果始终没有一个合理的中外互补结构是行不通的，而这对所有的合资企业都有极大的借鉴意义。
团队合作免败局
南京菲亚特没有做好中外人员之间的团队合作，而“Team Work”（团队合作）是企业竞争力的重要来源。随着现代社会的专业分工越来越细，组织的各成员、各部门间能否很好地进行团队合作变得越来越重要。
我们来看波音公司的例子。它曾建立过2000多个“设计与制造”小组去设计与完成波音777飞机，那一次成功的尝试使波音公司继续沿用团队合作的方式去进行737X项目以及F-22战斗机项目。今天，波音公司的团队里不仅有不同领域的员工，还包括客户和供应商，以往需要几个星期的飞机局部改造工程如今只需3天就能完成。
团队合作首先要组建一个结构合理的团队，唐太宗的做法就值得企业参考。房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是唐太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫，专门向皇帝提意见。此外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民在与房玄龄研究安邦治国大计时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来，但是，房玄龄对自己的想法和建议却不善于整理，他的精辟见解很多，很难让唐太宗决定采纳哪一条。而杜如晦，虽不善于想事，却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。
在企业中，不同的人会有截然不同的才干和优势，包括如下方面：行动、适应、分析、竞争、学习、责任、自信、战略、包容、纪律、专注、沟通、审慎、统率、学习、思维，等等。外方管理者和本土经理人也各有各的优势。就这些优势因素来说，是没有好坏之分的。正如“房谋杜断”可组成全才，企业中各个“专才”组合得好，互补互促，也可以使企业这个整体成为“全才”。
南京菲亚特大事记
1999年4月，南汽与菲亚特共同投资组建了南京菲亚特合资公司，各持50％股份。8月6日，菲亚特和奇瑞的合资谅解备忘录正式签署。
2001年11月，合资公司通过2000版ISO9000质量管理体系认证。
2001年12月9日，在上海国际汽车展上派力奥与菲亚特旗下著名品牌法拉利赛车同台亮相。
2002年1