企业经营重点在于成本控制，成本控制的要点有哪些？如何处理成本与利润的关系？如何对成本进行差异分析？
王永庆做事情都善于精打细算，节约成本，取得良好的经济效益。台湾的资源有限，所以王永庆认为台湾人没有浪费的条件，对浪费的人他极不欣赏。1970年左右，台湾地区有许多人用薪材来生火做饭，王永庆大声疾呼改用天然气，一是因为天然气比较省钱，二是因为木材可以做成木浆。台湾每年烧掉300万吨木材，可以做成75万吨木浆，1吨木浆140美元，75万吨即为1亿零500万美元。而若改用天然气，只需30万吨天然气，进口天然气1吨才35美元，30万吨则只1050万美元。因此，如果大家一律改用天然气的话，台湾一年就可以省9450万美元了。他的这番主张，大大震惊了社会，也扭转了人们使用能源的习惯。
王永庆曾经多次教导属下杜绝奢靡之风，但后来发现改善不大，为此，他对管理层提出了严厉的批评：“我认为经营管理阶层，特别是当老板的，对此仍一无感觉，也谈不上反剩到了今天，这一错误的观念不但无任何改善，更恐因为有了一些小小的成就而导致放松，则问题不但仍然存在，恐怕更加严重。但愿我以上所说的是错误，与事实不符，那就很万幸，否则若不探求成就的条件背景，有了些许成就便放松，一放松什么都忘了，再也谈不上实事求是的精神。”
王永庆说：“经营企业先要有节俭的精神，这便是根。经营管理讲究成本，不节俭，物料就会浪费，当主管的要有这种认识，才会提高警觉，避免人、事、物的不合理。不合理的现象就是浪费。”
台塑营销费用的节省是多方面的，若干年前，台塑有四位主管，因公请三位客人吃饭。结果，两餐下来，一共吃掉了2万元。此事被王永庆知道了以后，不但把四位主管叫来狠狠训斥一番，还处罚了他们。抓经营必须从生活的各个方面抓起，点滴见精神。
如台塑招待所的菜色相当精致可口，而且，有一项特色就是，菜的分量不多也不少，恰到好处，一般餐厅出菜铺张，分量过多，而吃了一小部分倒掉一大部分的情形，在招待所里绝不可能发生。此外，王永庆经常采用“中菜西吃”的方式，让大家围在圆桌上，将个人盘子端出，由侍者个别分菜，一人一份，吃完再加，既卫生又不浪费。“中菜西吃”，减少浪费，降低招待费用，既简朴又文雅大方，又不失身份。
为了降低营销成本，并配合管理的需要，台塑在台北、林口、宜兰、彰化、高雄，还有美国得克萨斯州均设有员工的招待所。
所谓“招待所”，是指拥有十几间或二三十间不等客房的小型旅馆式建筑。招待所通常盖在厂区内，内部装饰虽少豪华，但整洁雅致，居住起来倒也舒适便利。设立职工招待所，既方便职工就餐，又节约职工消费，既能安插就业人员，又能增加企业效益。
台塑企业内的各级主管，配合管理上的需要，到各地出差的频率非常高，招待所是应主管们出差投宿需要而设立的。既可以节约住宿费，又可免除交通费用，不但节省而且方便。
还有，一般大企业都配发高级管理人员以轿车代步，台塑基于节约的理由，不但处长级没有配轿车，连经理级也没有。各级主管自己配轿车是台塑的规定。
为了节约成本，王永庆还坚持在企业经营或生产活动中，自己能做的，尽量自己动手来做。因为这比请他人来做能大大降低成本。
例如，台塑是一个庞大的企业集团，各相关单位使用的电梯就达70多个，长期以来均委托代理商维护与检修，每年的维修费用就约20万美元，是集团一项重要开支，且维修效果并不理想。
王永庆对此甚为不满，试图谋求改善，减少不必要的支出。1980年，他决定解除代理商，将所有电梯的维修工作收回，让自己集团下的长庚医院工务部门来负责维修。这是一个7人组成的维修小组，并成为一个成本中心，每年付给小组20万美元的电梯维修费用，其中长庚医院工务部门抽取三成，小组一年的实际收入为14万美元，由7人平均分配，人均年收入可达2万美元。
如果完全按雇工方式管理的话，每人每年只能有1万美元的工资收入。改变为成本中心方式之后，每人年收入增加了一倍，也提高了员工的积极性与责任心，保证了电梯维修工作。同时，集团还省下了三成即6万美元的费用支出。对这一改革，王永庆深有体会地说：“由于这些创造所产生的效益，促使我们进一步研讨在企业内部生产部门实施的可行性。如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现任的厂长担当经营者的职责，课长成为管理者，以下的各层干部依此类推，由他们负起经营的责任，并充分享受经营绩效提升的成果，将能激发全体工作人员的切身感，彼此密切配合，共同为追求更良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司有利，最重要的是通过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。”
——摘自《中国当代企业家管理思想述评》常桦