在引导犯错的员工时，管理者可以借鉴这样一种方式：肯定和表扬多项优点、明确指出一项过失、对照标准批评指正、分析找准出错原因和制定纠正改进对策。
人非圣贤，孰能无过？职场生活中，员工犯错总是在所难免。对于下属的过错，除了一些重大问题、原则问题必须按照游戏规则不折不扣地处置外，绝大多数轻微的过错，企业还是应该遵循“惩前毖后，治病救人”的原则，尽量做到大事化小，小事化了。如果不闻不问、任其发展、最终积小过成大错，当然也不能上纲上线、无限延伸、一棍子将人打死，特别是在当今社会越来越提倡人性化管理的环境下。管理者对下属的简单批评变成对他们的耐心引导，从而避免员工重犯类似过错，就也是一种通过人性化管理赢得下属拥戴的具体方法。
面对员工的一般过失，领导或上司如果只是简单地批评一通或者粗暴地责骂、甚至侮辱人格，或者翻开陈年旧账，摆出一副算总账的架势，表面上看似吓唬住了对方，对方在你的威风下也可能会变得诚惶诚恐。可事实上，这类简单粗暴的批评责骂并不能完全让员工从内心真正接受，更不可能让他们心服口服，相反，可能会造成下属或反感抵触或迷惑不解的情绪。领导或上司气势汹汹地批评了半天，下属也被骂得晕头转向，甚至被批评得体无完肤，最后却还是不能完全明白自己究竟错在哪里，也不知道如何纠正和改进。
有经验的领导批评下属时有一个共同的特点，他们首先是总结出对方一、二、三条甚至更多的优点，并对这些优点大大地表扬一番，让员工心情轻松起来，让员工感觉到领导看到了自己的成绩和努力，也感觉到领导对自己的关注和重视。在消除了对方的抵触或恐惧情绪后，领导再来一个“但是”之类的转折，针对某一过失或问题，拿出相应的标准或规则加以对比，让员工看到自己确实存在这方面的过失。最后，领导再以关切的语气提出明确的批评，接着将批评的重点自然而然地转入到与员工共同分析出错的原因上：到底是基本常识欠缺还是熟练程度不够？是规则掌握不牢还是流程理解不透？是情绪受到影响还是粗心大意所致等。原因找准了，才能对症下药，从而有针对性地指出改进方向和注意事项，并提出相关建议和纠正对策。
这种心平气和的批评引导方法之所以能让绝大多数员工接受，是因为其中蕴含着一条以尊重对方为前提的思路：肯定和表扬多项优点、明确指出一项过失、对照标准批评指正、分析找准出错原因和制定纠正改进对策。
现实的职场中，能够让大多数人接受的管理规律确实客观存在，同样，管理中的特例也时时存在。因此，这一规律并不是放之四海而皆准的普遍真理，针对具体工作中的特例，管理者还需要采用“特殊人物特殊对待”的方式。
当肯定和表扬员工前，遇到个别员工实在找不到突出的、像样的优点时，那就只能借用“为人豪爽”、“性格耿直”、“忠于职守”之类的泛美之辞加以赞扬，同样可以达到缓和气氛、让员工降低抵触情绪从而接受批评和引导这一最终目的。因为现实生活中有两类屡见不鲜的“奇观”可以给管理者带来启示：第一，即使是作恶多端的坏人，也总免不了希望得到别人的认可与肯定，他们同样喜欢听别人对自己的赞美之词，这是人类的共性；第二，无论内心深处多么诡计多端、生性多疑，表面上这些人仍然喜欢人们评价他“为人豪爽”、“性格耿直”、“忠于职守”等，希望人们将他归于“好人”之列。这两类“恶人”尚且如此，何况其他人呢？
当员工容易犯周期性的重复错误时，就涉及“敲打”的时效性问题。针对有些员工“记吃不记打”的现象，企业就必须周期性给他上上课，偶尔旁敲侧击，达到及时提醒的目的。有些员工是“记打不记吃”，那就要少“吃”、重“打”。管理者一般情况不会批评员工，但只要批评一次，就要让员工刻骨铭心，让“敲打”和引导的有效期尽量延长。
当犯错的员工中，有些人“只认识鼓眼的将军，不认识笑面的罗汉”，面对表扬他可以得意扬扬，遇到批评他则暴跳如雷，面对差错他除了狡辩、推诿还可能胡搅蛮缠，那就需要在岗位设置与工作调配中使用“一物降一物”的方式来领导，在技术上让他心服口服，在威信方面对他起到震慑作用，然后，才能实现高压状态下的耐心引导。
对于领导身边的亲信队伍或平时关系融洽的下属，用不着过多的表扬与肯定，只要指出问题所在，提示改进的方向或步骤，他们一般就会懂得自觉改进，尽快满足领导的基本要求。
那些仅有工作联系，不具备亲信身份或特殊关系的员工，一般会成为管理者引导的重点。对于与领导保持若即若离或关系明显僵持的下属，管理者则需要首先表示对他们的认可，表扬和肯定在前，批评与引导在后。