去，我们好心提拔他，让他担负更多的责任，结果，好心办成了坏事，因为其自身宏观控制能力的欠缺，我们把他扶上去了，他却驾驭不了，最终还是摔下来了。
第二，无论是官场还是职场，一般有一条“能上不能下”的潜规则，正常情况下的降职降薪意味着老板或上司在委婉地暗示你应该离开了，而先提拔后降职则直接涉及当事人的脸面问题。某人被提拔到某个岗位了，工资待遇也会同步改善，你让他回到原来的位置，一是面子难堪，二是待遇会同步下降。在这种情况下，他不得不选择体面地离开，所以，这类先提拔后再降职降薪的做法，对于当事人而言，其难堪程度用戏文里的一句台词“让奴家的脸面往哪里搁”来形容比较恰如其分！
第三，这名组长的提拔任用失败，说明了我们有些管理者对下属的实际能力并没有完全做到心中有数，只是凭个人印象在想当然地推测，凭个人关系和个人喜好去荐人或用人。
说到这里，俺总结性地概括：“类似情况，我们可以得出一个肯定性的结论——对于这类下属，如果盲目地提拔他，就是不负责任地把他直接架到火上去烤，就是在加害他。或者说，就是在变相地赶他走，这个规则对于能力不足者绝对如此，对于群众基础较差者同样适用。”
绕了一个圈子，话题总归要回到现实上来，丑媳妇早晚也得见公婆。此刻，俺心中有底，对面的三个人中间只有股东是推荐这名司机的当事人，重点必须放在说服他。物流主管心里委屈，只是不敢直接说出反对意见而已，即使俺现在提出新的人选，估计他也不敢当面表态；HR部门经理心静如水，虽有反对意见，也只能私下对俺说，但从俺刚才讲故事做总结起，他就一直处于配合状态，时不时说“同意”、“赞同”等短语。想到这里，俺干脆来了个“短平快”，先做结论、后解释：“同样的道理，如果我们现在提拔这名司机担任车队队长，提拔他也是在加害他，也是在赶他走。”
俺转向股东：“你是否发现了一个问题，公司内是本地司机多，还是外地司机多？”
股东茫然，HR部门经理代言：“外地司机多。”
俺似乎并不关心HR部门经理的回答，朝着股东继续问：“这名本地司机在企业内的真实表现你是不是很清楚？”
股东似乎想了想，开口说道：“我观察过了，他好像与其他司机关系很疏远。”
俺接过话题：“你观察得很仔细，确实有这类现象，但这只是表象。实际上，俺深入调查过了，司机队伍中，大部分是外地人，而他总是以本地人的身份炫耀，常常欺压那些外地司机，大部分司机都把他当成混混，常常唯恐避之不及，如果让他当上这个队长，首先是没有群众基础，也没有人会跟着他跑。”
喝下一口茶水，俺接着面向股东问道：“如果他当上这个队长，大家都不服从他的管理，或者大家不能忍受他的欺压而出现多人离职的局面，我们如何解决呢？”
股东欲言又止，俺赶紧接上刚才的话题，以免他节外生枝再提新的观点：“我们常说众怒难犯，如果他当上了队长，不幸又出现了这种局面，老板或高层通常的做法一般是换掉这样的主帅以达到控制局面、平息众怒的效果，绝对不会因为迁就某个职位的领导而换掉大部分成员，所以，我们现在明知他当这个队长会出现什么结果，却不管不顾可能存在的隐患而盲目地将他放到那个位置上，那么，我们基本就可以预测到后面的结局——先提拔他，然后因为众怒难犯，最后不得不再牺牲他。像他这类平常自我优越感很强的员工，在他身上升职容易降职难将会体现得更为明显。一旦降职，让他再回到原来的位置，他也绝对是要自尊、要脸面的人，所以，只能选择自己走人，那么，我们盲目提拔他的结果反而就是害了他，是在赶走他。从事情的另一面分析，现实一点讲，以他的能力，只要没有野心，心平气和地做好本职工作，他还可以在企业里一直做到退休，这条路对他来说应该是最好的选择，我们实在没有必要因此害他。”
股东终于点点头，说出一句识大体、顾大局的话：“好，我就将这些道理讲给他听，让他安心做一个好司机。”
茶喝到这个份上，终于喝出一点味道来。于是，俺面向股东道了声“谢谢理解”，然后转向两位“陪聊”发出指示：车队队长的人选要经历一个严格的选拔过程，首先由原任队长推荐人选，在全体司机中测评后，再由物流部主管考核评价，HR部经理负责整个过程的组织、跟踪和审核，落实这些细节后再上报核准。