强者之所以能在竞争中强大，因为其拥有足够多的资源，更多资源往往意味利润率更高，强者可以通过大规模的生产降低成本，并以较低的价格吸引更多消费者，在竞争中取得优势。即使在与合作者谈判时，一个资金雄厚、渠道畅达的经销商可以凭实力压低进价，以更低的价格达成生意，这无疑又会增加他在竞争中的优势。
资源越多，意味着离垄断越近。资源丰富同时意味着拥有更强大的潜力和更强的抗风险能力。例如微软公司，每年花费30亿美元用于软件的研发方面，这使它可以招揽更出色的人才，开发性能更优秀的产品，而这些是它的对手无力做到的。领导者如果想保持不败之地，必须要尽可能的抢占各种资源、财力、人才、市场份额，只有将自己的企业做大做强，才能利用“马太效应”中获得成功。
3.集中优势兵力攻一点。
在激烈的市场竞争中，初创企业或者中小规模的企业面对强者、大者，再加上“马太效应”的作用，生存和发展处于不利的形势。这类企业应当尽快找到自己的细分市场，把自己打造成细分市场上的No.1，既然做不到行业老大，如果能在行业的空白点第一个满足消费者需求，集中优势兵力切入相关市场，同样能在市场中占据重要位置。例如海尔总裁张瑞敏在接收海尔时制定经营策略，专心生产冰箱。正是在冰箱市场上打下坚实基础成为行业老大之后，海尔才实行多元化经营，大力开发白色家电市场。试想，如果海尔在最初时既做冰箱，有做洗衣机，也做彩电，会是什么后果？它会面临资金短缺，知名度过低等问题而最终因多线作战而分崩离析。
细分市场的划分有很多种方法，可以按行业分、按产品分、按地区分、按服务对象分，还可以从几个维度组合来分，企业自己要设计有利于自己的划分方法，并主动在市场上宣扬。在一个点上做强，再往开延伸。“积小胜为大胜”，就像滚雪球一样越来越大，最终成为领头羊。
4.强强联手，各个击破。
假设一个公司拥有100份股份，A占据40股，B占据30股，C占据20股，D占据10股。可以试想，C和D在股东大会上所拥有的话语权微小的只有他们自己能听见。同样的道理，每个企业在自己所属行业的市场上都占据大小不等的份额。如果小企业之间分散作战，那么制定行业规则的就是占据最大市场份额的企业大头。相反，如果小企业之间实行强强联手，强弱合并，将资源进行整合，创造规模效应，那么即使再强大的对手，也最终会被击破。
一个想拥有话语霸权能够制定行业规则的企业，必须拥有足够多的“盟军”，在盟军的协助下，打破“赢家”制定的规则，重新划分势力范围和格局，进而夺得“领头羊”位置。
5.相信“成功是成功之母”。
人们都说：“失败是成功之母”，但这句话绝非真理。一个军队屡战屡败，人员伤亡惨重，阵地范围越来越小，给养越来越少，这样的军队突出重围获得胜利的可能性有多大？商场如战场，成功有倍增效应，你越成功，就会越拥有自信心，所获得的资源也就越多。从这个角度说，成功孕育着下一个成功。
企业领导者在经营企业时也应该明白这句话，正所谓：“乘胜追击”，在成功之后，企业员工上下士气大振，工作更有效率与激情，思维更为敏捷活跃，而敌人则因为失败导致工作效率降低，组织涣散，这时候就是企业领导者“快马加鞭未下鞍”的时候。同样，如果企业面临短期受挫的情况时，应该首先保存实力，以图东山再起，切莫“以卵击石”造成更大的伤亡。
带给领导者的启发、警示和教训
很多领导者已经明晓“强者通吃”的竞争法则，但是“马太效应”的启示绝非几句话就可以说清的。作为领导者，我们还应该从“马太效应”中明白如下一些道理：
1.使用“马太效应”进行激励。
在本节理论出处中，国王将没有赚得金子的仆人手中的钱收走，进而奖励赢家。同样的道理，领导者在管理自己的团队中也可以采用此方式。要知道，企业员工良莠不齐，有的能力突出，有的虚有其表。针对不同的员工，应该采取不同的激励措施，对于工作能力强的员工，应该像故事中国王一样进行鼓励，对于工作业绩差的员工，领导者则应该采取批评引导的方式。通过这种方式，使有能力的员工更积极的投入工作之中，没有能力的员工拼命努力，造成“你追我赶”的内部竞争局面，促进整个团队的发展。
2.企业管理中的“反马太效应”。
在企业内部，“马太效应”也有消极作用。例如，一个业务能力很强，工作非常努力很好的员工很容易得到领导者的赏识与青睐。上司会时常为其开辟“绿色通道”，为其增加年终奖金。但是这名“好员工”在其他同事眼中所受到的待遇就是：“什么优秀员工，都是老板用有色眼睛去看人，所有的好处都让他得到了”。这类事情在企业中并不鲜见，如果不注意这种“马太效应”，那就必然造成只重视少数“好员工”，