其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理部早已习惯铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线员工都要经过严格的技术业务培训，考试合格后方可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告甚至除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
人是有感情的，制度是无情的，以制度制约人强于用人管理人。正是春兰公司的铁血政策，能够防止员工在工作过程中出现“破窗心理”，“对犯规者有情，就是对企业无情”这一理念帮助春兰人一步步的走向进步。
案例二：海尔实行“OEC”工作方式防微杜渐
海尔总裁张瑞敏知道，自己的员工素质不高，所以海尔一直强调用严格、严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。
海尔与三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。张瑞敏说：你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？
日本人还是摇头。3个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。
张瑞敏对中国人的观察一针见血。为了克服中国人做事不规矩的毛病，他发明一套管理方法叫做“0EC”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(1％)的提高。
在海尔，张瑞敏推行的这种“0EC”管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标‘日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
不同的管理制度需要不同的文化背景。企业文化不同，不同的管理方法可能会“水土不服”。海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，所以，尽管海尔的这种管理在人性的角度过于残酷，但是却能够顺利地执行下去。并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
具体的应用和需注意的地方
领导者在管理中一定要将“破窗理论”应用到具体的管理实践中，这不仅仅是为企业着想，同时也是为了员工的个人利益，特别是如下方面要注意到：
1.不做第一个“打破窗户”的领导者。
曾子说：“吾一日三省吾身。”善于反思才善于进步，所以领导者带领一个企业或一个团队发展，责任十分重大，一旦出现错误，那么将不是一个人的失误，而是整个集体的失误。在企业管理中，打破“第一扇窗户玻璃”的，既有被管理者，也可能有领导者。虽然都是“破”，但带来的影响却有天壤之别。第一扇窗被“打破”之后，领导者若能及时采取措施，就会保住第二扇、第三扇窗户玻璃不被打破。但如果领导者自己动手或参与打破第一扇窗，就会给员工一个纵容信号，第二扇、第三扇甚至更多的窗户玻璃就会接着被打破。
因此，领导者应该首先严以律己，以身作则，树立典范。例如，柳传志身为联想集团总裁，曾经有三次因为迟到而自己罚站的经历，从此，联想员工很少迟到。身为领导者应该首先要求自己不去打破“窗户”，才能“上行下效”，树立正气。
2.为员工创造良好的工作氛围与工作习惯。
人是环境的产物，人的行为与环境也在不断互动。如果一个公共场所的环境好，不文明的举止也就会有所收敛；环境不好，则文明的举动也会受到影响。所以我们常常提到的“从我做起，从身边做起”。具体到企业中，比如迅速将有污垢或受损的公共设施及时清除，使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作环境。在一个健康有序的工作环境中，人人都遵守规则，认真工作，工作效率也会大大提高。
同样的道理，培养员工的良好习惯的关键是在搞好制度化建设，用制度去约束人的行为同时，努力培养员工的习惯。这样持之以恒地坚持下去，才能使制度深入员工的言行之中。但是，很多企业都拥有完善的制度，却没有将制度贯彻进行的保障机制，制度摆在那儿徒劳无益。有一句话说得好，“在制定规则的时候，要把人当驴；执行规则的时候，要把人当人”。真正的制度在制定时是非人性化的，在贯彻时是最人性化的。
3.杜绝“下不为例”的状况。
在“破窗理论”中，第一扇被打破的窗户是后面所有问题的诱因，所以及时修好第一个被打破的窗户是防止破窗蔓延的根本。对于企业来说，防止第一次不良行为的发生尤为重要。凡第一次被默许的，将来必定会有第二次、第三次，