“打一棒子，给一个甜枣”。
其次，领导者批评员工应该就事论事，不要牵涉其他如隐私、人格等。有的领导批评员工时，喜双将平时对员工的不满、意见一股脑儿倾泻出来，还有的领导导会翻员工的老账，导致员工产生非常严重的抵触情绪。“对事不对人”容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；而“翻旧账”则容易使下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作。
有的领导者不听下属解释、不分青红皂白，狂轰滥炸式地批评下属，将下属当成了泄愤工具，丝毫不给对方解释的机会。2002年风靡网络的《男人是这样炼成的》小说中，主人公的秘书小李有段时间迟到早退，错误百出，给公司造成不小的损失。一个正常的领导者都会对其叱责，但这名领导者没有这样做，他安排人悄悄探听到小李的父亲病重住院。于是，这名领导者悄悄去病房看望小李的父亲，并预付了住院费用，小李在知道情况后，又如何会不努力工作？这位领导者没使用批评的方式，却使人才对自己忠心耿耿，这就是“以德服人”。
3.用批评激发员工的积极性
批评的目的是帮助其改正，促进整个团队的发展。假设把一名因受到批评不服气而生气的员工比喻为“雪球”的核的话，那么如果他将自己的问题告诉其他人，其他人会同情他，那么事态会滚成一个雪球越来越大，最终，所有员工都认为领导批评的不对，最终影响整个团队的工作效率。结果，就像一颗石子被投入平静的水面后泛起涟漪，水纹到达岸边以后会返回核心点，导致整个水面永远不再稳定。
在管理事务中，领导者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
带给领导者的启发、警示和教训
通过前面的案例我们应该明白，领导者如果不懂得批评的技巧，伤害了员工的感情，很可能激化双方矛盾，不仅没有解决问题，反而产生离心力。所以身为领导者，我认为我们更应该能够从“波特原理”中得到如下这些启发、警示和教训。
1.先从自身找问题
领导者向下属布置工作时往往是三言两语就“交待完毕”，然后就要求下属“赶快照办”，导致下属在不能完全明白任务目标的情况下，硬着头皮按自己的理解甚至是想像去做，其绩效当然是不如人意的。于是领导者认为下属做事不力，对其进行批评。殊不知，这样的领导不懂得先从自身找问题，上来就将责任推给下属，叱责其连点小事都做不了，最终引起下属怨恨。
《三国演义》中，张飞由于鞭打范疆、张达二人，最终导致二人忌恨，半夜将其杀死。那么先看看张飞为什么鞭打范疆、张达，书中说：“忽帐下两员末将，乃范疆、张达也，入帐告曰：‘所有战船白旗白袍，一时无措，须得宽限方可。’飞大怒曰：‘吾要报仇，恨不得明日就到逆贼之境！汝安敢违吾将令？’叱武士缚于树上，各鞭背四十，以手指之曰：‘来日俱要完备！若违了吾令，即杀汝二人以示众军！’仅仅因为二人一时没有办法筹措到足够的白布就鞭打二人，张飞如果是个明智的领导，首先应该反思一下自己是否有问题，限一日内让所有军士均执白布本身就不可能，即这个命令本身就有问题。由于下属做不到，张飞就对其鞭打，不招致忌恨才怪！所以张飞便因让属下筹措白布这样的小事而被害。
张飞的例子可以警示领导者，先从自身找问题，自己下的命令或者决策是否合理？员工是否真正理解了自己的意思？所以，批评之前，先冷静自己的情绪，给自己留好退路。
2.批评说教需要需要因人因时而异
蒋介石担任国民党总统后，其所掌控的中央军系分三部分，嫡系、半嫡系、旁系。旁系是指收编的原军阀部队，主要人事没有太大改变的；半嫡系指原军阀部队备收编后，由部分嫡系军官指挥的队伍；嫡系部队是最初有蒋介石亲自组建的部队，军官大多由黄埔生担任的队伍。蒋介石的嫡系部队主要由胡宗南、汤恩伯、陈诚负责，对于自己的嫡系，蒋介石动不动就骂出：“娘希匹”的字眼。而对于旁系部队，蒋介石采取恩威并施的方式，在旁系部队战败时，也不会到暴跳如雷的地步。之所以这么做，是由于蒋介石觉得嫡系不会背叛自己，故可以以训斥督促他们，但旁系则需要笼络，不然就很可能背叛自己。
实际上，在每个企业内部，领导者身边总要有自己的“亲信”与“党羽”，这些人是牢固的管理基础。对于自己的嫡系，领导者批评的时候无需顾虑，指出错误，让其改正。而对于旁系员工，领导者则须慎重，批评的时候采用技巧对其旁敲侧击即可。牛根生在1999年离开伊利创立蒙牛时，有300余员工跟着他离开伊利，这样的领导力不仅仅是靠“发号命