刚进公司的新人在日常工作中难免因为资历少，经验少，年龄小而被老员工看轻。正如本书“鲶鱼效应”中孙权重用陆逊时：张昭认为陆逊只是个书生，对于军事了解不够；顾雍认为陆逊年纪太小，难堪重任；还有其他人认为陆逊才能不够，所以看轻了他。
领导者在提拔新人时也要三思，即便新人确实具有卓越的才能。但是初来乍到，脚跟没有完全立稳，贸然对其进行提拔，容易让其陷入孤立局面。与此同时，老员工自认为自己兢兢业业的工作，为公司鞍前马后的效劳，领导者不仅没有提拔自己反而提拔毛头小伙子，心理一时难以承受也是正常。
同样，领导者也面临巨大的压力，毕竟一个公司需要团队配合，不能因为提拔一个人造成四分五裂。所以领导者在提拔新人时，也要考虑那些老员工的想法，甚至可以事先和老员工沟通，要明白，只要沟通好了，没有解决不了的事情。
3.不要忽视新员工的牢骚
企业在运营平稳期总会出现各种各样的小问题，正所谓“当局者迷，旁观者清”。新员工进入企业后，在熟悉环境的过程中，会发现管理上各种各样的问题，而领导者和老员工却浑然不觉，但由于其资历尚浅，其所提出的意见难以被人重视。
实际上，新员工发的一些牢骚恰恰是企业的管理上的一些漏洞，比如新员工抱怨公司纸张浪费太严重，可能他发一句牢骚没有人注意到或重视到，但这种细节上的弊病却能影响这个企业的运营发展。如果领导者注意到新员工的牢骚，既然在纸张上有浪费现象，那么在其他方面是否有浪费的现象存在？这种现象是否影响员工的个人习惯和做事风格？是否会最终导致企业文化的偏离？从其牢骚中，领导者完全能发现不少问题。又比如，新员工抱怨自己没有享受到和老员工同样的地位，领导者应该反思一下，是不是存在老员工“倚老卖老”的现象？这种现象是否严重？是如何造成的？应该如何修正？
与新员工相比，老员工已经变得圆滑，他们已经学会了针对公司情况的应对之道，即使发现了问题也视而不见，漠不关心。所以领导者应该利用新员工“初生牛犊不怕虎”的气概鼓励他们去发现漏洞，提出问题，并通过他们的问题，完善企业管理。
4.对新人要有耐心
新人进入企业要有个适应期，所以领导者在考核他们的时间不宜过长的同时，也要对新人有足够的耐心，只有让他们在扎下根以后，才能慢慢的成长起来。
我国很多公司企业一看到新人具有潜力就给予重视进行提拔，殊不知，此种做法无异于“拔苗助长”，过犹不及。新人在还没有完全认清现实，学会处世之道前给予重用，会让他们产生错觉，以为自己的能力足够强，对自己没有清醒的认识，产生轻浮的作风。
另外，领导者因为有些新员工工作中一两次的失误便认为不堪重用，这也是错误的。毕竟新人们经验不足出现工作上的失误属于正常。对此，领导者应该有包容之心，细心观察认真分析，了解其工作失误的原因，给他足够的时间进行反思和改进。
总结评述：
“蘑菇效应”主要是针对企业中新人而言的，但其运用却主要依靠领导者，所以领导者更应了解这种效应，掌握新人培养中的技巧和注意事项。值得一提的是，“成才先成人”，只有做人端正才有资格做好员工，在做好这一工作的同时再以才任人，在团队中建设良好的梯队，提拔有才的新人，使企业发展的有足够的人才资源。
木桶效应：短板一定要解决
该理论的出处、原意、喻意
古代时人们多用木桶盛水，这种木桶是由一块块木板纵向拼合后，用铁箍箍住，下面做个底卡住做成的。我们常常提到的“木桶理论”，就是根据这种木桶展开思考的，一般该理论是说如果木桶纵向的木板长短不一，那么这只水桶能盛多少水，就不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，因为水有往低处流的特性。
最早提出“木桶效应”的是美国管理学家彼得。他认为在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，根据这一内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
在用人中的作用
相对于一个团队的领导者来说，每个人都是一块构成木桶的木板，正所谓“天底下没有同样的树叶”，每个员工的个性特点、工作能力、兴趣爱好与特长各有不同，这就决定了这些“木板”各有高低。
所以不管是在一个企业之中，还是在一个部门，一个小组之中，只要是团队合作，最差的那个员工就像最短的木板一样，最终影响整个“木桶”盛水的多少。
案例一：强者胜出，劣者淘汰
美国百事可乐公司创建于1898年